GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los Líderes de Ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.
Johnathan Nightingale ha visto de primera mano lo poderosa que puede ser una sólida estructura de gestión para las organizaciones en crecimiento.
«Crecemos tan rápido», dice Nightingale de las empresas tecnológicas, «y a menudo somos dirigidos por fundadores que no han experimentado una gran gestión. Con eso, el argumento de que deberían poner a un gerente de personal en su nómina, donde parece que su único trabajo es decirle a otras personas lo que deben hacer, se siente como un verdadero desperdicio.»
En el Grupo Raw Signal, Nightingale lleva a cabo formación en liderazgo y gestión con cientos de empresas tecnológicas de rápido crecimiento. Antes de pasar a la asesoría y la consultoría, fue vicepresidente de Firefox para Mozilla durante un período de intensa agitación (durante el cual ayudó a construir y lanzar las primeras ofertas de Firefox en Android y iPhone). Luego asumió el cargo de Jefe de Producto de Hubba, ayudando a ese equipo a triplicar su tamaño mientras mejoraba sus estadísticas de diversidad. Ahora también es miembro del consejo de Creative Commons y es coautor del libro más vendido *How Fd Up is Your Management? con su esposa, Melissa Nightingale.
Nightingale se sentó recientemente con el CEO de GitPrime, Travis Kimmel, para un episodio en Software Engineering Radio. Su conversación cubrió todo, desde cómo las startups deben pensar en la gestión y cómo contratar para ello, hasta la gestión de «solución de problemas». A continuación, encontrarás lo más destacado de su discusión (también puedes escuchar el episodio completo en SE-Radio aquí).
Por qué es importante la gestión
«Nunca en la historia del universo ocho ingenieros se han organizado espontáneamente y han hecho un trabajo bien alineado hacia los objetivos del negocio de forma sostenida», dice Nightingale. «En ausencia de dirección, mi afirmación es que están pagando ocho sueldos pero sólo están recibiendo el trabajo de cuatro ingenieros. Las cosas se están construyendo a medias y luego se abandonan porque no sabemos cuáles son nuestras prioridades. Estamos construyendo cosas completas pero no son las cosas que el negocio necesita, porque no había una comunicación clara entre los diferentes departamentos sobre qué hacer. También estamos lidiando con cosas como gente estancada, gente que se va, gente que sale porque no se siente comprometida».
Tener a alguien dedicado a la gestión, dice Nightingale, es la diferencia entre un grupo de individuos y un equipo que está unificado en sus esfuerzos.
«Los buenos gerentes de ingeniería también están conectando a los individuos con nuevos desafíos», dice. «También están ayudando a levantarlos y proveyendo oportunidades de tutoría para que profundicen o amplíen sus habilidades. Se puede obtener una productividad de ocho, nueve, doce ingenieros porque esa inversión empieza a dar sus frutos. Esa es la justificación financiera estrictamente cínica de dónde encajan los gerentes».
Una nueva empresa puede tener un fundador o un empleado temprano sirviendo como jefe de ingeniería y asumiendo algunas de esas tareas de gestión. Nightingale recomienda que las startups añadan una capa de gestión dedicada para cuando el equipo esté a 8-10 personas.
Ocho o diez personas es donde la mayoría de la gente llega al máximo en términos de su capacidad de ser gerentes atentos y concienzudos».
«Quieres estar pensando, $0027¿Cómo establecemos normas y expectativas claras, y ayudamos a la gente a construir algo sostenible?$0027» explica. «Si tu único trabajo fuera dirigir ingenieros en un sistema altamente comprendido y parametrizado, tal vez podrías dirigir diez ingenieros y aún así tener tiempo para dormir. Pero de ocho a diez personas es donde la mayoría de la gente llega al máximo en términos de su capacidad de ser gerentes atentos y concienzudos».
Empezando con la «estructura de árbol»
Si bien se ha demostrado que ser cuidadoso con la estructura organizativa puede ayudar a las empresas a servir mejor a sus clientes, Nightingale advierte que no hay que reinventar la rueda, sobre todo cuando una empresa de nueva creación está empezando a incorporar funciones directivas.
«No innoves en esto», dice. «Tienes cosas difíciles que intentas resolver, problemas que nunca han sido resueltos antes. Ve a concentrar toda tu energía e innovación en eso. Cuando se trata de la estructura de la organización, usa las cosas que hemos estado usando durante mucho tiempo.»
La estructura del árbol
Nightingale describe la «estructura de árbol» como una de las estructuras más comunes que las compañías adoptan.
Tienes contribuyentes individuales. Cuando algunos de ellos expresan un interés en la gestión o tienen algún potencial para ello, pueden asumir el papel principal donde están gestionando cuatro ingenieros. Tienes esos líderes reportando a un gerente. No quieres sobrecargar a esa persona tampoco – cada uno de ellos tiene un máximo de 6-8 informes directos.
Ya es un equipo de ingeniería considerable si cada líder y gerente está completamente cargado. Añade un director de ingeniería al que reporten un máximo de 8 gerentes, y luego un vicepresidente al que reporten un puñado de directores más pequeño… y tienes una estructura de árbol que puede llevar a más de 250 personas sin tener que luchar. Todo el mundo sabe a quién le reportan. Nadie se ve abrumado con los informes directos. Y no hay ninguna ambigüedad en la línea.
Una pequeña puesta en marcha no necesita todas esas capas. «Probablemente puedes mezclar a tus líderes y a tus gerentes y a tus diferentes equipos», dice Nightingale. «Puede que no tengas directores. Esa es una estructura bastante vainilla, y permite una sorprendente cantidad de escalabilidad. Ni siquiera hablamos de gerentes senior o vicepresidentes junior o cualquiera de los otros niveles que puedes introducir en la estructura del árbol.»
Antigüedad en la gestión
Cada nivel en la estructura del árbol viene con más de una placa de identificación diferente. Hay una diferencia entre la gestión de los CI y la gestión de los gerentes, y Nightingale sostiene que la aplicación de los títulos de manera consistente y significativa ayudará a que los roles de esas personas queden claros para los demás, tanto dentro como fuera de la organización.
- Los gerentes: «El trabajo de un gerente es hacer que un equipo de colaboradores individuales sea efectivo en el cumplimiento de parte de las obligaciones de su director», dice Nightingale. «El gerente es el pilar fundamental de las organizaciones con más de ocho personas. El gerente está situando su trabajo dentro de la organización más amplia, haciendo un montón de asignaciones de trabajo y vaivenes con otros equipos».
- Director: «A nivel de director, esperamos que informe la estrategia general», explica Nightingale. Él entiende a los directores como el nivel básico de deconstrucción; generalmente, un director es dueño de una función del negocio, como las finanzas. La ingeniería a menudo tiene varios directores que son dueños de diferentes partes de ella, como la plataforma, operaciones, el front end, o la ciencia y la analítica.
- VP: El VP es típicamente el punto más alto del árbol para reunir a todos en una función. «Normalmente sólo tienes un vicepresidente de ingeniería», dice Nightingale. «Generalmente un VP es parte del equipo superior y se encarga de toda una sección de la organización cuando se divide por función.»
No sólo las descripciones de los puestos y las responsabilidades son diferentes en estos niveles más básicos, sino que Nightingale señala que las personas experimentan un cambio en el contexto del operador dentro del árbol. Incluso en todo el árbol de Ingeniería, no todos tratan directamente con la ingeniería.
«Eventualmente, tu equipo no es realmente de ingeniería», explica. «Para un vicepresidente, sí, la ingeniería es una parte crucial de su trabajo. Pero como vicepresidente de ingeniería en una organización de cien personas, tu principal obligación es con los otros miembros del equipo de liderazgo senior. ¿Qué estamos haciendo como empresa? ¿A qué nos comprometemos? ¿Cuáles son las decisiones estratégicas que estamos tomando?»
En otras palabras, los líderes experimentan este cambio de estar más orientados al equipo en el nivel de gerentes subalternos, a estar orientados a la organización en los niveles más altos. En muchas organizaciones, este cambio se produce en torno al nivel de director. Es entonces cuando Nightingale espera que un líder adopte una propiedad más estratégica y menos gestión operativa diaria.
Contratación de líderes en su organización
Su estructura de gestión es todo teoría hasta que realmente pobla esos niveles con gestores de carne y hueso. Es bastante fácil publicar una oferta de trabajo para los gerentes. Sin embargo, hasta Nightingale reconoce la lucha por distinguir entre las personas con experiencia gerencial y las personas que realmente prosperarán en su organización, y que ayudarán a su organización a prosperar a cambio.
«En un contexto de contratación, me resulta muy difícil porque puedes mirar a alguien cuyo currículum dice que tiene experiencia en gestión. Tal vez digan $0027muy alta retención$0027 y $0027equipos de alto rendimiento$0027 y cosas así. Esas son buenas señales», dice Nightingale. «Pero creo que lo acortamos mucho al decir: $0027Oh, si eres bueno con la gente, entonces estarás bien$0027. He conocido a muchos sociópatas encantadores. Esa no es una buena manera de contratar líderes en su organización».
La cultura se establece en el nivel de gerente de línea. La experiencia de alguien que trabaja en su empresa es dictada en su mayoría por su gerente».
1. Contratación para el ajuste del cultivo
En lugar de contratar por años de experiencia, Nightingale reduce una contratación gerencial positiva a dos facetas: alguien que es una persona con una fuerte cultura de adaptación (algunos dicen que contratar por «contribución a la cultura» es un mejor enfoque que contratar por «adaptación»), que también ha perfeccionado sus habilidades gerenciales (como dirigir reuniones efectivas, crear equipos, etc.).
«El ajuste cultural es una gran parte de ello», dice. «La cultura se establece en el nivel de gerente de línea. La experiencia de alguien que trabaja en su empresa es dictada en su mayoría por su gerente.»
Esos gerentes tienen un sentido de la custodia que realmente importa, y Nightingale encuentra que la manera más aguda de filtrar esa conexión es una conversación verdaderamente profunda sobre las expectativas de su organización.
«Es un proceso detallado para decir: $0027Explícame cómo piensas en los uno contra uno$0027. Explícame cómo piensas sobre un empleado de bajo rendimiento. Cosas como esas a menudo eliminan un montón de suposiciones culturales que pueden o no funcionar en tu organización», dice. «No salta de la página».
2. Contratación por su enfoque de la gestión
Además de la adaptación cultural, Nightingale recomienda contratar a los gerentes más por sus habilidades que por sus años de experiencia.
«Hay muchas cosas que un gerente necesita saber hacer», señala, y pregunta a los candidatos sobre esas cosas en el proceso de contratación. «¿Cómo se lleva a cabo una reunión de manera efectiva? Háblame de cómo te das cuenta de la propiedad en un proyecto de equipo cruzado. Háblame de tu estrategia de contratación. ¿Cómo piensas sobre la distribución de la antigüedad en un equipo?»
Afortunadamente, todas estas habilidades se pueden aprender. Si está contratando a un colaborador de alto nivel con un camino hacia la administración, puede prepararse para hacer mucho de este entrenamiento en el trabajo. Pero si contratas a un gerente para que se encargue de un equipo de inmediato, podrías necesitar a alguien listo para salir de la caja.
«Creo que es realmente muy posible enseñar a una amplia franja de personas capaces las habilidades básicas de cómo manejarse bien», dice Nightingale.
Subir a bordo y entrenar a su equipo de dirección
Cualquiera que sea el escenario en el que esté contratando, no querrá escatimar en la parte de incorporación y entrenamiento de la introducción de los gerentes en su organización de escalada.
Una conversación de 20 minutos
Si el trabajo de un gerente es hacer un equipo más efectivo, necesitan entender lo que su equipo está aquí para hacer. Y eso significa que necesitan entender lo que pueden hacer por su equipo. ¿Dónde pueden tomar decisiones? ¿Cuánta discreción presupuestaria tienen? ¿Cuánta discreción en la promoción tienen? ¿Cuánta discreción en la asignación de trabajo tengo?
Y tal vez, sobre todo, necesitan saber cómo se ve lo «efectivo» en esta organización.
«Es realmente difícil de manejar de manera efectiva si no tienes idea de lo que significa efectivo», dice Nightingale. «Los conceptos fundamentales a cubrir en la incorporación de un gerente son, $0027esto es lo que tu equipo está aquí para hacer$0027 y $0027esto es por lo que te contratamos$0027. Aquí está el caso de negocios que tuve que hacer para cubrir tu salario y la gente que sé que vas a necesitar contratar. Esto es lo que necesitamos de ti. Creo que esa conversación suele ser de veinte minutos, pero no sucede mucho tiempo.»
Los conceptos fundamentales que hay que cubrir al abordar un gerente son: «Esto es lo que tu equipo está aquí para hacer» y «Esto es por lo que te contratamos».
Las normas de honestidad de su empresa
Una segunda pieza del éxito de la contratación es realmente una continuación del proceso de contratación de Nightingale: hacer explícitas las normas de su compañía, porque como líder, su nueva contratación tiene un impacto desproporcionado en esas normas.
«Hazlos pasar por ello», dice. «¿Qué significa? ¿Cómo se equilibran las compensaciones? Cada norma cultural significa que hacemos algunas cosas, y significa que decimos no a otras cosas. Estás tomando decisiones, por lo que es crucial para dilucidar cómo se toman las decisiones.»
Nightingale fomenta un poco de auto-reflexión en este proceso. Probablemente tengas una declaración cultural publicada en el vestíbulo o en tu granero. Pero usa el test del mejor amigo para iluminar cuál es el verdadero ambiente cultural de una compañía.
«Digamos que tu mejor amigo venía a la organización», dice. «Acaban de conseguir un trabajo y te llevan a tomar una copa y dicen: $0027Realmente quiero tener éxito aquí$0027. Si les das un consejo diferente al que está en tu póster de valores, entonces ese consejo es cierto y tu póster de valores es una mentira».
En ese caso, puede que tenga que hacer algunas evaluaciones como organización antes de escalar demasiado en premisas falsas. Cada gerente que aprenda la cultura que usted no quiere realmente incrustará esa misma cultura en sus prácticas organizacionales.
Para completar, la tercera pieza de la incorporación de un gerente es repasar las tuercas y pernos de sus procesos de organización. Cómo se estilan los sprints, cómo se administran las retrocesiones y cómo se llevan a cabo las autopsias: todo esto es importante. «Todo esto no hace falta decirlo», dice Nightingale, «porque es lo que la mayoría de la gente diría en realidad. Las dos primeras piezas son las que se ignoran mucho».
Planificar con antelación el crecimiento de la carrera
Un gran beneficio de unirse a una compañía de escalada es la oportunidad de crecimiento profesional. Es crítico que planifiques ese crecimiento con tus gerentes desde el principio, aunque no sea fácil de hacer.
«Es un desafío porque es la naturaleza de las estructuras de los árboles», dice Nightingale. «Parte de la razón por la que se escalan tan bien es que no necesitas un montón de gente en la cima para manejar un montón de gente en la parte inferior.»
Ofrece varias piezas de sabiduría:
- Establecer expectativas por adelantado sobre esa carrera. «Establecer cómo se ve esa línea de tiempo de una manera honesta es importante», dice Nightingale. «No es probable que vaya tan rápido. Queremos que domines estas habilidades. Queremos que tengas una profunda experiencia, y eso lleva un tiempo. Necesitas vivir en el trabajo por un tiempo y pasar de la incompetencia inconsciente a la competencia inconsciente. Es un largo camino».
- El progreso está ligado al crecimiento y a los cambios de la organización. Así que animen y ayuden a sus líderes a estar preparados para ello. «¿Estáis preparados para una nueva apertura?» Nightingale pregunta. «Mucho de ese desarrollo de carrera está diciendo, aquí es donde vamos a invertir en ampliar tu contexto y depender de tu perspicacia para que puedas ayudar a ser parte de él.»
- A menudo, los gerentes más exitosos no esperan a los ascensos para ampliar sus funciones. Esos gerentes son los que dicen: «Oye, ¿a alguien más le molesta el hecho de que estemos ignorando totalmente esta pieza de nuestro trabajo de ingeniería? ¿Esta pieza de nuestros productos para el negocio? A mí me molesta y si a todos les parece bien, me gustaría pasar algo de mi tiempo trabajando en eso», dice Nightingale. «En los casos en que la gente ve que estás tomando el negocio en serio, que quieres ir a arreglar una pieza importante de él, la gente es mucho más rápida para decir, $0027Oh, si ya está trabajando en ello entonces démosle algunos recursos, porque es una cosa importante$0027. Así es totalmente como los ejecutivos piensan en ello».
Solución de problemas para seguir avanzando
Por supuesto, el otro lado del crecimiento de la carrera también ocurre: has contratado gerentes para tu organización de escalada, y no están prosperando en el papel. En lugar de echarlos de inmediato, Nightingale recomienda que aprendas de todo lo que ha visto mientras entrena a las empresas de tecnología en su gestión.
Si he visto mil problemas de rendimiento en varios contextos de ingeniería, probablemente más de nuevecientos de ellos no tenían el «fallo» claramente comunicado. Probablemente necesitas ser cinco veces más claro».
«Si tienes a alguien que está rindiendo por debajo de lo esperado en tu organización, mi primera suposición es que probablemente no le has dicho a la persona que no está cumpliendo con las expectativas todavía», dice. «En realidad, si he visto mil problemas de rendimiento en varios contextos de ingeniería, probablemente más de nuevecientos de ellos no han comunicado claramente el $0027fallo$0027. Probablemente necesitas ser cinco veces más claro».
En otras palabras, no puedes despedir a los directivos por no haberte leído la mente. Si te comunicas claramente con ellos acerca de sus expectativas y en qué se quedan cortos, les permites corregir el rumbo.
Y tanto si sus gerentes están dirigiendo sus equipos hacia una mayor eficacia como si no, su organización siempre tiene espacio para la solución de problemas y la autorreflexión. Las cinco consideraciones de Nightingale para la gestión de ingeniería de escalado no se aplican sólo a las empresas en dificultades. Siempre se puede evaluar cómo se ha estructurado la gestión, cómo se contrata para ello, cómo la gestión se ajusta a su cultura (tanto deseada como real). Siempre se pueden solucionar los problemas. Y siempre puedes mejorar.
Volviendo a la idea de que los gerentes son una inversión válida, un ingeniero 10 veces mayor sólo aumenta el rendimiento de una persona. Pero si puedes convertir 1x gerentes en 1.5x gerentes, acabas de aumentar la efectividad de cada ingeniero que trabaja con ellos.
Y ya sea que seas un aspirante a gerente o un vicepresidente de ingeniería, esa capacidad de potenciación está bajo tu control.
«Entrena a tus gerentes», enfatiza Nightingale. «En cada disciplina de contribución individual, la gente espera que haya algún aprendizaje que hayas hecho. Que tienes un conjunto de habilidades legítimas, con «S» mayúscula. Sin embargo, mucha gente en posiciones gerenciales se lanzan a ello porque fueron buenos ingenieros y parecen estar bien con la gente. Es un trabajo totalmente diferente. Tienes que esperar que te capaciten en él. Invertir. Es una inversión tan apalancada».