GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.
Los ingenieros no están preparados para convertirse en gerentes.
Por supuesto, los ingenieros son capaces de convertirse en gerentes excepcionales, pero en muchas empresas, toda su carrera hasta el momento de la transición a la gestión los capacita para no ser material de gestión.
«La resolución de problemas no es tan clara para los gerentes», dice Jean Hsu, Coach de Liderazgo de Ingeniería en jeanhsu.com. «Los problemas son problemas de personas, problemas de comunicación, todas las cosas que generalmente hemos aprendido a devaluar como ingenieros.»
Así que la lucha por asumir un papel de dirección es real, tanto si eres un veterano de la ingeniería de veinte años aceptando un ascenso como si eres un fundador todavía verde de una nueva empresa. La verdad, según Hsu, es que la ingeniería tiende a no atraer a personas con un elevado nivel de inteligencia y habilidades sociales.
«En realidad, no atraemos a la gente por esas carencias, como industria», dice. «La gente es recompensada por su enfoque técnico. Los ponemos en puestos de dirección, o simplemente los seguimos promocionando, y la gente puede llegar muy alto sin pensar demasiado en las motivaciones intrínsecas de la gente.»
«Los problemas son problemas de personas, problemas de comunicación, todas las cosas que generalmente hemos aprendido a desvalorizar como ingenieros.»
No hay ninguna hipérbole al decir que la ingeniería y la gestión son dos actuaciones completamente separadas. Pasar de ser un ingeniero a ser un gerente de ingeniería no es sólo un cambio de título. Es un cambio de identidad.
Así que Hsu, que ha trabajado como director de ingeniería en Medium después de haber sido colaborador individual en Medium, Pulse News y Google, nos explicó cómo abordar -y valorar- los aspectos de la gestión que no se tratan como ingeniero, así como cómo reconocer cuándo se puede necesitar ayuda para realizar la extraña transición a la gestión.
Todo es subjetivo
Como ingeniero, estás acostumbrado a que tu trabajo sea más o menos directamente proporcional a su impacto. Escribes código, que hace avanzar el desarrollo de un producto. No escribes código, y no lo hace. En la gestión, sin embargo, la relación entre tu trabajo y sus resultados es mucho más matizada.
«Puedes tener una pequeña conversación, o hacer una observación a alguien en un cara a cara, y eso cambia fundamentalmente lo que creen sobre sí mismos, y cómo ven su trabajo», dice Hsu.
«Las pequeñas victorias son en realidad grandes victorias».
En otras palabras, sus resultados son el epítome de lo cualitativo. Y es mejor que te acostumbres a tratar con la subjetividad cuando te conviertas en gerente.
«Si no lo reconoces, probablemente te sentirás miserable», dice Hsu. «Las pequeñas victorias son en realidad grandes victorias. Ves a mucha gente que ha hecho unos años de gestión y ahora están entrevistando de nuevo en los papeles de IC porque no pueden manejar la subjetividad y la falta de retroalimentación.»
Podemos escuchar las objeciones ahora: Pero si no puedes medir tu producción, y tus resultados son tan subjetivos…
¿Cómo sabes que estás causando un impacto?
Es difícil obtener mucha información sobre el impacto del trabajo de los directivos. Entrar en la gestión con apertura y curiosidad contribuirá en gran medida a desarrollar la flexibilidad para ver el mundo de manera diferente a como lo hizo como ingeniero.
Esto será difícil de aceptar para muchos tipos de ingeniería, pero Hsu dice, «Algunas cosas son directamente observables, y otras tienes que convencerte a ti mismo con un poco de narración de historias».
«Una vez que veas esos pequeños impactos unos meses seguidos, empezarás a ver cuál es el camino de la gestión y hacia dónde va.»
Por ejemplo, digamos que tienes un cara a cara con tu ingeniero. El impacto de esa interacción puede ir más allá de los resultados inmediatos derivados de la reunión. Tal vez su ingeniero ahora se ve a sí mismo o su papel en el equipo de manera diferente. Tal vez el cara a cara le ayudó a sentirse más bienvenido en el trabajo durante un tiempo difícil en casa. Puede que nunca lo sepa, y probablemente nunca lo sabrá. Así que tienes que imaginar los impactos potenciales, en lugar de esperar ver los concretos.
«Como coach de liderazgo en ingeniería, mucho de lo que hago es ayudar a la gente a notar esas pequeñas cosas que hacen y que tienen un impacto», dice Hsu. «Y espero que una vez que los vean unos meses seguidos, entonces empezarán a ver cuál es el camino de la gestión y hacia dónde va.»
Su consejo número uno para notar esas pequeñas cosas es tan simple que cualquiera puede implementarlo: escribe cada día la cosa más impactante que hiciste. Eso le ayudará a ver la versión del gerente de su progreso diario.
Y eso también te ayudará a ver, de forma regular, que puedes hacer esta cosa de gestión. Porque también es completamente normal sentirse como…
No soy bueno en esto
Hsu ve todo el tiempo que los gerentes no se dan cuenta de que son buenos en la gestión, precisamente porque son naturalmente buenos en ello.
«Por lo general, las personas pasan a la administración -si no se les empuja por defecto como el CI más alto- porque tienen alguna habilidad innata en torno a algo que está centrado en las personas», explica. «Creo que si tienes esa habilidad innata, no sabes realmente que es única en absoluto.»
Contenidos
- «Los problemas son problemas de personas, problemas de comunicación, todas las cosas que generalmente hemos aprendido a desvalorizar como ingenieros.»
- «Las pequeñas victorias son en realidad grandes victorias».
- «Una vez que veas esos pequeños impactos unos meses seguidos, empezarás a ver cuál es el camino de la gestión y hacia dónde va.»