Asumir un papel de liderazgo en ingeniería puede ser desorientador para los nuevos reclutas de las filas de la ingeniería y los veteranos experimentados por igual. El trabajo arroja piedras en el camino en casi cada curva y Lara Hogan se ha encontrado con casi todas ellas.
Hogan pasó más de una década nivelando organizaciones de ingeniería y líderes en crecimiento en compañías como Etsy (como Director de Ingeniería) y Kickstarter (como Vicepresidente de Ingeniería). Tomó su experiencia y fue cofundadora de Wherewithall, donde ofrece servicios de coaching individual para gerentes, ejecutivos y colaboradores individuales que crecen en el liderazgo, y servicios de consultoría para apoyar a las organizaciones de ingeniería.
A través de esas experiencias, aprendió a contratar con gracia a los ingenieros, a llevar a cabo conversaciones difíciles y a orientar y entrenar a otros líderes para que hagan lo mismo. No nació como gerente, aunque, como muchos líderes de la ingeniería, comenzó haciendo múltiples trabajos de desarrollo de primera línea.
«En el camino, me di cuenta de que quería ser gerente, y mi historia se ha escrito desde entonces», dice Hogan. «Me encantó. Soy uno de esos raros que sabía que quería ser gerente, y fue lo más satisfactorio para mí.»
Sin embargo, ha trabajado con muchos líderes de la ingeniería donde ese impulso interno, y el cumplimiento resultante, no era el caso. Se encuentran con las mismas luchas y los mismos problemas que ella, pero no había una guía práctica para que ellos la consultaran en el camino.
Así que escribió uno. Se llama Gestión de la Resistencia, y está siendo lanzado al mundo hoy.
«Es increíble para mí lo común que son estos desafíos centrales para los gerentes (¡y los que se preocupan por la gestión!) en la industria de la tecnología», dice Hogan. «Ha sido un honor tratar de crear un recurso para apoyar a los gerentes en este tipo de trabajo. Quiero tratar de llegar a tantas de estas personas como pueda, creo profundamente que este libro va a ayudarles enormemente».
Resilient Management es el tercer libro de Hogan, y el primero que se centra enteramente en el mundo siempre cambiante de la gestión de la ingeniería y el liderazgo de las personas. «Como ingenieros, tenemos ese sólido barómetro interno del éxito», dice. «Sabemos cómo se ve el éxito. Sabemos lo que parece ser productivo. Pero los gerentes tienen que empezar de nuevo, ya no tienen un barómetro interno. La gestión consiste en desarrollar ese nuevo sentido arácnido interno. Tal vez su gente necesite una estrategia. Tal vez tu gente necesita que le den la mano, o tal vez tu gente necesita que te quites del camino. Podrían ser muchas cosas diferentes. Averiguar por qué debería contar su progreso, es único para su situación, la situación de su empresa, lo que necesitan sus informes directos».
Una de las ideas en el libro de Hogan que nos llamó la atención es cómo un líder de la ingeniería puede asumir los diferentes roles de mentor, entrenador y patrocinador. Muchos gerentes, incluso aquellos con entrenamiento, a menudo se deslizan más cómodamente en el rol de mentor, porque es tan orientado a las soluciones. Sin embargo, el entrenamiento y el patrocinio pueden llevar a un crecimiento mucho más significativo y duradero, y con mucha más frecuencia son malinterpretados incluso por líderes de larga trayectoria.
En este extracto de Gestión de la Resistencia, Hogan explica cada uno de estos papeles. Profundiza en las estrategias de comunicación que los gerentes pueden utilizar para entrenar mejor a sus compañeros de equipo, así como en los contextos en los que los gerentes pueden convertirse en patrocinadores más eficaces de sus informes dentro de la organización más amplia, en particular para los miembros de grupos subrepresentados.
A continuación se muestra un extracto del nuevo libro de Lara Hogan, Resilient Management, ahora disponible en rústica y en formato digital.
Mentoring
Cuando hablo con los gerentes, encuentro que la gran mayoría tiene su sombrero de mentor el noventa por ciento del tiempo cuando están trabajando con sus compañeros de equipo. ¡Es natural!
En el modo de tutoría, estamos repartiendo consejos, compartiendo nuestra perspectiva y ayudando a alguien más a resolver problemas basados en esa información. ¡Nuestras experiencias personales son a menudo lo que más confianza nos da para hablar! Por esta razón, el modo de tutoría puede ser muy bueno y efectivo para el mentor. Tener ese sombrero de mentor puede ayudar a la otra persona a superar un obstáculo o saber qué próximos pasos tomar, mientras se evitan errores drásticos que de otra manera no habrían visto venir.
Como mentor, es tu responsabilidad dar consejos actuales y sensibles al diálogo cambiante que está ocurriendo en nuestra industria. Los consejos que pueden funcionar para una persona («¡Haz más ruido en las reuniones!» o «¡Pide a tu jefe un aumento!») pueden perjudicar a otra, porque los miembros de los grupos subrepresentados son evaluados inconscientemente y tratados de forma diferente. Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que «cuando las mujeres son colaboradoras y comunales, no se las percibe como competentes, pero cuando hacen hincapié en su competencia, se las ve como frías e improbables, en un clásico $0027doble vínculo$0027».
Si no eres miembro de un grupo marginado, y tienes un alumno que sí lo es, ¡por favor sé un mentor responsable! Intente ser consciente de la forma en que se percibe a los miembros de los grupos subrepresentados, y el sesgo inconsciente que puede estar en juego en el entorno de trabajo de su alumno. Cuando tengas el sombrero de mentor, comprueba tu instinto para asegurarte de que tus consejos van a ser útiles en la práctica para tu alumno.
La tutoría es ideal cuando el alumno es nuevo en su papel o en la organización; necesita aprender las cuerdas de alguien que tenga experiencia de primera mano. También es ideal cuando su compañero de equipo está trabajando en un problema y ha probado algunos enfoques diferentes, pero aún se siente perplejo; por eso prácticas como la codificación de pares pueden ayudar a la gente a aprender cosas nuevas.
Como mentores, queremos que nuestros alumnos lleguen más allá de nosotros, porque el éxito de nuestros alumnos es, en última instancia, nuestro éxito. Las relaciones de los mentores evolucionan con el tiempo, porque cada parte está creciendo. Las ideas imaginativas e innovadoras a menudo provienen de personas que nunca antes han visto un desafío en particular, así que si su alumno llega a una solución creativa por su cuenta que no se le habría ocurrido, entusiasmese por él, no se centre sólo en las formas en que lo ha hecho o visto hacerlo antes.
Los managers suelen optar por el modo de tutoría porque parece la forma más rápida de resolver un problema, pero se queda corto a la hora de ayudar a tu compañero de equipo a conectar sus propios puntos. Para eso, buscaremos el entrenamiento.
Entrenamiento
En el modo de tutoría, te enfocas tanto en el problema como en la solución. Compartirás lo que tú, como mentor, harías o has hecho en esta situación. Esto significa que estás más enfocado en ti mismo, y menos en la persona que está sentada frente a ti.
En el modo de entrenamiento -un modo extremadamente poderoso pero a menudo subutilizado- estás haciendo dos cosas principales:
- Haciendo preguntas abiertas para ayudar a la otra persona a explorar más la forma del tema, en lugar de quedarse en el nivel de la superficie.
- Reflejar, que es como sostener un espejo para la otra persona y describir lo que ve o escucha, o pedirle que refleje por sí mismo.
Estas dos herramientas te ayudarán a convertirte en el campeón más feroz de tu compañero de equipo.
PREGUNTAS ABIERTAS
Las preguntas «cerradas» sólo pueden ser respondidas con un sí o un no. Las preguntas abiertas a menudo comienzan con quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo. Pero las mejores preguntas abiertas son sobre el problema, no sobre la solución. Las preguntas que comienzan con el por qué tienden a hacer que la otra persona se sienta juzgada, y las preguntas que comienzan con el cómo tienden a entrar en el modo de resolución de problemas, ambas cosas que queremos evitar mientras estamos en el modo de entrenamiento.
Sin embargo, ¡qué preguntas pueden ser auténticamente curiosas! Cuando alguien viene a ti con un desafío, trata de hacer preguntas como:
- ¿Qué es lo más importante para ti?
- ¿Qué te detiene?
- ¿Cómo es el éxito?
Digamos que mi compañero de equipo viene a mí y me dice que están listos para un ascenso. Las preguntas abiertas podrían ayudar a este compañero de equipo a explorar lo que significa este ascenso y demostrarme la introspección que ya han hecho al respecto. En lugar de decirles lo que creo que es necesario para que sean promovidos, podría abrir esta conversación preguntándoles:
- ¿Qué podrías hacer en el nuevo nivel que no puedas hacer en el actual?
- ¿Qué habilidades se requieren en el nuevo nivel? ¿De qué manera has perfeccionado esas habilidades?
- ¿Quiénes son las personas que ya están en ese nivel y que quieres emular? ¿Qué hay de ellos que quieres emular?
Sus respuestas me darían un lugar para empezar a entrenar. Estas preguntas podrían empujar a mi compañero de equipo a pensar más profundamente en lo que significa este ascenso, en lugar de permitirles quedarse en la superficie y creer que un ascenso se trata de marcar un montón de casillas en una lista. Sus respuestas también podrían abrirme los ojos a cosas que no había visto antes, como un trabajo que mi compañero de equipo había realizado y que tuvo un gran impacto. Pero lo más importante es que al entrar en el modo de entrenamiento comenzaría una conversación bidireccional con este compañero de equipo, lo que ayudaría a que una conversación que de otra manera sería difícil se sintiera más como una exploración compartida.
Las preguntas abiertas, hechas desde un lugar de genuina curiosidad, ayudan a la gente a sentirse vista y escuchada. Sin embargo, si la forma en que haces tus preguntas se presenta como un juicio o como si ya has hecho algunas suposiciones, entonces tus preguntas no son realmente abiertas (¡y tu compañero de equipo puede oler esto en ti!). Practica tu entonación para asegurarte de que tus preguntas abiertas son realmente curiosas y abiertas.
Por cierto, formar un montón de preguntas abiertas (en lugar de resolver problemas o dar consejos) es tremendamente difícil para la mayoría de la gente. No te preocupes si no le coges el truco al principio; se necesita mucha práctica e intención a lo largo del tiempo para pasar al modo de entrenamiento en lugar del modo de tutoría. Te prometo que vale la pena.
REFLEXIONES
Al igual que las preguntas abiertas, las reflexiones ayudan a la otra persona a sentirse vista y escuchada, y a explorar el tema más profundamente.
Es casi cómico cómo rara vez tenemos la sensación de que la persona con la que hablamos nos escucha activamente, o se centra por completo en ayudarnos a conectar nuestros propios puntos. Ayuda a tus compañeros a reflexionar repitiéndoles lo que les oyes decir, como por ejemplo:
- «Lo que te escucho decir es que estás frustrado con la forma en que va este proyecto. ¿Es eso cierto?»
- «Lo que sé que es verdad sobre ti es lo mucho que te preocupas por los sentimientos de tus compañeros.»
En cada uno de estos ejemplos, estás sosteniendo un espejo metafórico a tu compañero de equipo, y ayudándole a mirarse en él. También puedes entrenarlos para que se reflejen:
- «¿Cómo se ajusta este nuevo proyecto de arquitectura a sus objetivos?»
- «Reflexionemos sobre dónde estuvo en esta época el año pasado y cuán lejos ha llegado.»
Ocasionalmente, es posible que una reflexión se equivoque; esto le da a la otra persona la oportunidad de darse cuenta de algo nuevo sobre su tema, como que las palabras que está eligiendo no son del todo correctas, o que hay otro tema subyacente que debe ser explorado. Así que no te preocupes por hacer una mala reflexión; reflejar lo que estás escuchando seguirá ayudando a tu compañero de equipo.
El acto de reflexionar puede ayudar a la otra persona a hacer un examen de conciencia para asegurarse de que está abordando su tema de manera holística. A veces el acto de reflexión fuerza (¿alienta?) a la otra persona a hacer un trabajo realmente duro: la introspección. La introspección crea una oportunidad para que se den cuenta de nuevos aspectos del problema, opciones entre las que pueden elegir, o significados más profundos que no se les habían ocurrido antes, lo que a menudo termina siendo un buen atajo para la solución correcta. O, aún mejor, la declaración correcta del problema.
Cuando te pones el sombrero de entrenador, no necesitas tener todas las respuestas, ni siquiera entender completamente el problema con el que tu compañero de equipo está luchando; sólo estás ahí como un espejo y como un interrogador, para ayudar a incitar a la otra persona a pensar profundamente y llegar a algunas nuevas e interesantes conclusiones. Francamente, puede que no se sienta tan efectivo cuando estás en el modo de entrenamiento, pero te prometo que el entrenamiento puede generar mucho más crecimiento para esa otra persona que el simple hecho de darle consejos o compartir tu perspectiva.
Elige el coaching cuando quieras ayudar a alguien (especialmente a un líder emergente) a perfeccionar sus habilidades de pensamiento estratégico, a desarrollar su aptitud para el liderazgo y a trazar su propio camino hacia adelante. El modo de entrenamiento consiste en ayudar a tu compañero de equipo a desarrollar sus propias arrugas cerebrales, en lugar de decirle cómo harías algo. La introspección y la creatividad que inspira crean un crecimiento más profundo y duradero.
Patrocinio
Mientras usas los sombreros de mentor y entrenador alrededor de tus compañeros de equipo, el sombrero de patrocinador se usa más a menudo cuando no están cerca, como cuando estás en un 1:1 con tu manager, una reunión de planificación de sprint, u otro ambiente donde el trabajo de alguien podría ser reconocido. Puede que te enteres de un próximo proyecto para conseguir una nueva audiencia y recomiendes que un investigador de usuarios en ciernes se haga cargo del mismo, o que sugieras a un organizador de una reunión de All Hands que un diseñador junior dé una charla sobre un nuevo patrón que haya introducido en la guía de estilo.
El patrocinio se trata de sentirse en el anzuelo para llevar a alguien al siguiente nivel. Como patrocinador de alguien, pondrás su nombre en el ring para las oportunidades que le darán la experiencia y la visibilidad necesarias para crecer en su papel y en la organización. Pondrás en juego tu reputación personal en nombre de la persona que estás patrocinando, para ayudar a conseguirle asignaciones visibles y de desarrollo. Es una herramienta poderosa, y la más efectiva para ayudar a alguien a llegar al siguiente nivel (¡mucho más que el mentoring o el coaching!).
El Centro de Innovación de Talentos mide rutinariamente los beneficios profesionales del patrocinio. Sus estudios han encontrado que cuando alguien tiene un patrocinador, es mucho más probable que tenga acceso a un trabajo de lanzamiento de carrera. También es más probable que tomen medidas que conduzcan a un mayor crecimiento y a más oportunidades, como pedir a su gerente una asignación o un aumento de sueldo.
Cuando estés en el modo de patrocinio, piensa en las diferentes oportunidades que tienes para ofrecer el nombre de alguien. Esto podría parecer:
- dar reconocimiento visible/público (gritos de la compañía, hacer que presenten una demostración del proyecto, agradecerles en un correo electrónico de lanzamiento, dar la opinión del gerente de alguien sobre su buen trabajo);
- asignando tareas y proyectos de estiramiento que van más allá de sus habilidades actuales, para ayudarles a crecer y tener evidencia de apoyo para un futuro ascenso; o
- abriéndoles la puerta para que escriban en sus blogs, den charlas en empresas o conferencias, o contribuyan con trabajos de código abierto.
Recuerda que los miembros de los grupos subrepresentados suelen estar sobre-mentalizados, pero subapoyados. Estos individuos reciben muchos consejos (a menudo no solicitados), salidas de café, y ofertas para enseñarles nuevas habilidades. Pero es mucho más raro que vean un apoyo que se parezca al patrocinio.
Esto no es porque los patrocinadores ignoren intencionadamente a la gente marginada, sino por el sesgo del grupo. Debido a la forma en que funcionan nuestros cerebros (y las redes sociales), las personas más cercanas a nosotros tienden a parecerse a nosotros, y nosotros sacamos de ese mismo grupo cuando nombramos a personas para proyectos, para promociones y para contrataciones. Hasta que empecé a aprender sobre los prejuicios en el lugar de trabajo, la mayoría de las personas que patrociné eran mujeres blancas, cisgénero, como yo. Desde entonces, he trabajado activamente para patrocinar a personas de color y no binarias. Se necesita esfuerzo e intención para combatir nuestros comportamientos predeterminados, ¡pero sé que puedes hacerlo!
Echa un vistazo a las comunicaciones diarias en las que participas: tus registros de chat de trabajo, las conversaciones que tienes con otros, el proceso para averiguar quién debe arreglar un error o trabajar en un nuevo proyecto, y los procesos para hacer visible el trabajo de tus equipos (como una revisión de arquitectura, revisión de código, calendario de lanzamiento, etc.). Se sorprenderá de cuántos momentos hay para patrocinar a alguien a lo largo de un día normal. Por favor, pongan el tiempo y la intención para asegurarse de que también están patrocinando a miembros de grupos poco representados.
Este extracto es de Resilient Management by Lara Hogan, publicado en junio de 2019 por A Book Apart. Incluye un prólogo de Camille Fournier, y está disponible ahora como libro electrónico y en rústica. Extracto de los derechos de autor © 2019 de Lara Hogan.