GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de la ingeniería hablan sobre la construcción de equipos saludables y de alto rendimiento.
Uno de los problemas del desarrollo y prueba de productos tradicionales es la pura inversión en tiempo. Puede llevar semanas, meses y a veces incluso años llevar una idea a un lugar donde esté lista para una retroalimentación significativa del usuario.
Pero Douglas Ferguson, Presidente de Control de Voltaje, ayuda a las empresas a pasar de la idea a la solución en sólo cinco días. Al facilitar los Design Sprints hiperfocalizados de una semana, Ferguson ayuda tanto a las empresas nuevas como a las ya establecidas a dar rienda suelta a las nuevas ideas y a probarlas rápidamente, esencialmente comprimiendo el tiempo y el debate que de otro modo se necesita para responder a las preguntas críticas de los negocios.
Ferguson ha sido un empresario y tecnólogo centrado en el ser humano durante más de 20 años. Además de dirigir Control de Voltaje, también es socio de Capital Factory, mentor de Techstars, socio fundador de NextGen Angels, asesor de Kinn Home, Bold Metrics y Abilitie, y miembro de la junta del Festival Fusebox y del Código de Salud.
Señala a Jake Knapp en Google como el inventor del Design Sprint (Knapp es el autor del libro Sprint: Cómo resolver grandes problemas y probar nuevas ideas en sólo cinco días). El marco de Knapp para un proceso de diseño inclusivo es bastante flexible y adaptable. En la época en que Ferguson facilitaba Design Sprints y talleres de innovación personalizados con Control de Voltaje, ha perfeccionado este modelo de cinco días de manera que ayuda a los equipos a construir y comprar soluciones juntos.
«No hay razón para que una compañía no pueda empezar a sentir una profunda curiosidad por el problema del espacio, haciendo un prototipo y probándolo.»
«Soy un gran fan de esta noción de una solución del setenta por ciento hoy, frente a una solución del cien por ciento mañana», dice Ferguson. «En este complejo mundo de adaptación en el que nos encontramos, tenemos necesidad de soluciones emergentes.»
A menudo, son compañías de última generación que buscan probar Design Sprints. Pero Ferguson le dice a las organizaciones de etapa inicial que las mismas ideas son aplicables a ellos, tal vez con un nivel más flojo de estructura, porque los equipos son todavía tan pequeños y a menudo tan unidos.
«No hay razón para que una compañía no pueda empezar a sentir una profunda curiosidad por el problema del espacio, haciendo un prototipo y probándolo», dice. «Crear un prototipo de alta fidelidad que demuestre lo que haces, y luego hablar con la gente sobre ello para entender cómo lo reciben y cómo lo sostienen y cómo los hace sentir, puede informar su solución más profundamente que cualquier otra cosa».
En esta entrevista, Ferguson desglosa lo esencial de la implementación de un Design Sprint con el propósito de preparar un producto para su lanzamiento o mejora: qué ocurre cada día de un sprint de cinco días, quién necesita estar en el equipo y qué significa el éxito en el contexto de este marco.
El día a día para el bootstrapping de un Design Sprint
Ferguson encuentra que una estructura de una semana y cinco días funciona bien para diseñar un sprint intensivo. Estamos acostumbrados a trabajar en semanas, así que generalmente es más simple conceptuar una inmersión de cinco días en un Design Sprint.
DÍA 0: PLANIFICACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
Naturalmente, el trabajo de base para el sprint de cinco días comienza antes de tiempo. Los equipos necesitan organizar la logística: un espacio de trabajo, los suministros necesarios, la oportunidad de limpiar los calendarios. Los miembros del sprint también se benefician de la oportunidad de preparar sus cabezas para el trabajo que viene.
«Típicamente recomendamos tener un saque inicial para poder establecer expectativas», explica Ferguson. «Anima a la gente a leer algunos artículos y a orientarse, para que cuando entren por la puerta traigan la perspectiva adecuada y puedas ponerte a trabajar enseguida. Vamos a estar cabeza abajo en esto, así que queremos asegurarnos de que estamos preparados para el éxito.»
DÍA 1: DESEMBALAJE DEL ESPACIO DE PROBLEMAS
El primer día del sprint -llamémoslo lunes- se trata de ahondar en el problema en cuestión. «En el primer día nos estamos alineando», dice Ferguson. «Haremos algunos ejercicios de mapeo. Vamos a entrevistar a algunas personas que tienen alguna perspectiva que realmente deberíamos escuchar, usuarios o expertos sobre el problema del espacio. Y usamos toda esa información para dibujar algún tipo de mapa.»
El mapa puede adoptar casi cualquier forma, pero típicamente, explica, es una especie de mapa de viaje del usuario que se dirige a los subconjuntos específicos del espacio problemático que el equipo quiere abordar, sin preocuparse por cada paso del camino.
Al final del primer día, el equipo puede concentrarse en lo que va a pasar el resto de la semana.
«Puede que haya muchas partes móviles en este espacio problemático, pero reducimos nuestra energía a una pequeña cosa crítica en la que queremos centrarnos», dice Ferguson. «Eso es en lo que realmente nos concentramos en el primer día».
DÍA 2: BUCEO PARA EL ESQUÍ INDIVIDUAL
El martes y el miércoles están diseñados para generar tantas ideas como sea posible, y luego para reducirlas a una o pocas ideas que irán en el prototipo de diseño. Estos días permiten a la gente divergir y trabajar en exploraciones individuales, y luego converger como grupo en soluciones y decisiones.
El martes se trata en gran medida de la mitad divergente de la ecuación, donde cada uno hace un bosquejo individual, después de un poco de colaboración en grupo. «Haremos algún trabajo conjunto donde compartamos inspiraciones análogas y cosas que vemos en la naturaleza que creemos que podrían inspirarnos, ya sea competidores o algo completamente diferente o adyacente», explica Ferguson.
«Y luego el resto del día se dedica a dibujar actividades que se hacen individualmente. Cada uno puede pensar en sus ideas, formularlas, y hacerlas bajar de manera que los demás puedan realmente buscar lo que están tratando de compartir o cuál es su visión.»
DÍA 3: CONVERGENCIA EN UNA DIRECCIÓN
Luego, el miércoles, el equipo converge para la toma de decisiones integrada. Esencialmente, los miembros del equipo de sprint comparten sus bocetos y juntos deciden el o los bocetos ganadores y comienzan a llenar los huecos que faltan, como dice Ferguson, agregando carne a los huesos del esqueleto del boceto.
Este proceso de divergencia/convergencia de dos días tiende a dar resultados más precisos y beneficiosos que la lluvia de ideas individual o la colaboración en grupo por sí sola.
DÍA 4: EL PROTOTIPO DE UN DÍA
El jueves, el equipo construye un prototipo.
«Lo hacemos tan creíble y de tan alta fidelidad como sea posible usando cualquier herramienta que podamos», dice Ferguson. «Queremos movernos realmente rápido y no quedarnos atascados en ningún tipo de cuestiones funcionales o de viabilidad. Sólo tenemos que simularlo de la forma más barata posible.»
DÍA 5: PRUEBA DEL PROTOTIPO CON LOS USUARIOS
Luego, el último día, el equipo prueba ese prototipo con cinco usuarios. Cinco no es un número accidental o arbitrario. Cinco usuarios, según Ferguson, son suficientes para revelar cualquier gran patrón.
«Digamos que tienes a cien personas en una fiesta y, cuando empiezan a salir, cinco personas se tropiezan con las escaleras», explica. «No tienes que hacer pasar a toda la fiesta por esas escaleras rotas para probar que hay algún problema que debes investigar».
Una de sus claves para las pruebas de usuario es buscar tendencias. Si uno de los cinco usuarios menciona algo que nadie más hace, un equipo podría decidir investigar más profundamente si tienen razones para creer que podría ser generalizable. Pero si los cinco usuarios relatan una experiencia de manera consistente, entonces hay algo que vale la pena explorar allí.
«Después de un Design Sprint, a menudo entrenamos a los equipos para que lleven su producto a las siguientes etapas», dice Ferguson. «A menudo recomendamos que hagan ajustes a su prototipo y lo prueben de nuevo. Así que al final del día, terminas hablando con más de cinco personas, pero lo haces en estos ciclos de cinco personas hasta que tienes una gran confianza».
El elenco completo de personajes para un Design Sprint
La planificación de a quién incluir en el Design Sprint ocurre en la etapa del Día Cero. «Cuando planeamos, tenemos que pensar en quién necesita estar en la habitación», dice Ferguson. «Eso debe ser informado por la diversidad requerida. Deberíamos preguntarnos, $0027¿A quién necesitamos incluir para asegurarnos de que estamos pensando en todo, y que todas nuestras suposiciones quedan expuestas?$0027»
«Deberíamos preguntarnos, $0027¿A quién debemos incluir para asegurarnos de que estamos pensando en todo, y todas nuestras suposiciones quedan expuestas?»»
El elenco de personajes que asisten a un Design Sprint obviamente variará dependiendo de lo que se diseñe, pero Ferguson ofrece algunas pautas fundamentales sobre a quién incluir.
- Alguien que entienda la logística. «Si se trata de una empresa de software, probablemente estás hablando de un ingeniero, o tal vez alguien en Operaciones», dice Ferguson. «Si es una compañía de bienes de consumo, podría ser alguien en Manufactura. Quieres la voz de la lógica y las limitaciones de la física».
- Un diseñador. «A menudo, tendremos múltiples, dependiendo de sus habilidades y sus perspectivas», dice. «Puede que tengas a alguien que sea más investigador para hacer las entrevistas el viernes, o más diseñador visual para hacer el prototipo el jueves, o alguien que sea una mezcla creativa de esos. En última instancia, quieres que alguna persona o grupo de personas venga desde la perspectiva del diseño y la creatividad.»
- Un representante del cliente (la voz del cliente). «Quieres a alguien que entienda por lo que está pasando. Esto podría ser apoyo, o ventas.»
- Alguien que entiende los mensajes. «Típicamente, se trata de alguien de marketing o comunicaciones», dice.
- La voz del negocio. «Especialmente si vas a ponerle precio a esta cosa, alguien tiene que entender la dinámica del negocio y las piezas del modelo de negocio», dice. «No vas a llegar a una decisión duradera a menos que hayas incluido todas las variables. Alguien del grupo de Finanzas puede asegurarse de que estás armando buenos modelos de precios, o alguien del grupo de Bus Dev puede asegurarse de que el contexto empresarial respalda lo que estás construyendo».
Siguiendo con esta línea, Ferguson aconseja que un planificador de Design Sprint querrá revisar los diversos componentes de la organización y determinar si están representados todos los interesados útiles. «No se pueden tomar decisiones inclusivas a menos que haya gente en la sala», dice.
Midiendo el éxito de un Design Sprint
Considerando los costos de tener a este grupo de individuos en una habitación durante cinco días completos, medir el retorno de la inversión de un Design Sprint es útil para comunicar los resultados a los ejecutivos – y al lanzar la idea de ejecutar otro Design Sprint en el futuro. Captar la retroalimentación cualitativa en el quinto día del Design Sprint, y luego hacer un seguimiento de las oportunidades de negocio y las ganancias financieras si el proyecto es un éxito.
Más allá de los resultados tangibles de un Design Sprint, el proceso de correr el sprint puede ser una razón primordial por la que las organizaciones los facilitan en primer lugar. Mejoras culturales, un sentido de impulso y alineación, y un nuevo atraso de ideas innovadoras son sólo algunos resultados de la ejecución de un exitoso Design Sprint.
«Obtienes una visión de la alineación de tu organización desde el propio equipo, y esas cosas tienden a impregnar la empresa después del Design Sprint», señala. «La alineación crea defensores, para que la gente entienda por qué se tomaron las decisiones y qué compensaciones se consideraron. Los miembros del equipo de Sprint regresan a la organización con un sentido más fuerte de la dirección de la empresa y cómo sus ideas y acciones pueden dar forma a eso.»
«Los miembros del equipo de Sprint regresan a la organización con un sentido más fuerte de la dirección de la empresa y cómo sus ideas y acciones pueden dar forma a eso.»
Además, el Design Sprint también conduce a una poderosa comprensión del usuario. Incluso si el proyecto termina sin piernas, el sprint probablemente desenterró otras realizaciones accionables que permitirán a una organización pivotar en nuevas direcciones.
Incluso en el peor de los casos, el Design Sprint se convierte en un completo desastre, sin producir nada de valor, lo que se puede conseguir es que su equipo llegue a esa conclusión en una sola semana, en lugar de varios meses de desarrollo más tradicional. Eso es un ahorro significativo de tiempo y otros recursos.
En última instancia, más allá de diseñar un solo prototipo, el Design Sprint ayuda a una organización a comprender la conveniencia o la legitimidad de un producto en el mercado. «Y creo que hay mejores enfoques para llegar a ese entendimiento que la prueba A/B de su camino hacia la adecuación del producto al mercado», dice Ferguson.
Conclusión y lecturas adicionales
La estructura de Ferguson para un Design Sprint de cinco días es esta:
- Antes de empezar: Prepare y planifique el sprint, incluyendo la diversidad organizativa necesaria en el equipo.
- Día 1: Familiarizar a todos en el espacio del problema, y determinar qué aspectos del problema se abordarán esa semana.
- Día 2: Desviación para permitir que los individuos esbocen los enfoques del problema.
- Día 3: Convertirse en equipo, decidir un boceto y empezar a rellenar esa solución.
- Día 4: Construir un prototipo.
- Día 5: Prueba del prototipo con cinco usuarios, buscando tendencias en todos los temas.
También recomienda como lectura adicional para cualquiera que esté interesado en implementar un Design Sprint el Sprint de Jake Knapp, los recursos de Design Sprint de GV, y la plétora de contenidos disponibles en el sitio web de su compañía, voltagecontrol.co.
Cualesquiera que sean los recursos que una organización utilice en la aplicación de Design Sprints, el enfoque de Ferguson garantiza una amplia gama de resultados, desde un prototipo terminado hasta, tal vez, resultados aún más valiosos: los conocimientos de los usuarios obtenidos a través del proceso, una mayor promoción organizativa de su trabajo y las lecciones aprendidas en una semana en lugar de meses de trabajo de diseño.