GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.
Naturalmente, todos queremos seguir mejorando nuestras empresas y a nosotros mismos.
Vemos lo que sucede cuando los viejos modelos de negocios se sienten cómodos y no crecen y evolucionan bien: van por el camino de la Internet por vía telefónica y el correo electrónico de escritorio. Genial.
Pero definir cómo es una verdadera cultura empresarial de mejora continua es mucho más difícil que decir simplemente que quieres mejorar.
«Esas palabras se repiten todo el tiempo», dice Kevin Goldsmith, jefe de tecnología de Avvo, sobre la cultura de la empresa de mejora continua. «¿Pero qué significa eso en realidad?»
Goldsmith ha construido gran parte de su carrera en torno a esta idea de mejora continua. Ha trabajado con Spotify, Adobe y Microsoft, y hace presentaciones en todo el mundo sobre temas como la nivelación de los equipos ágiles, el cambio de la estructura organizativa y la creación de una cultura de mejora continua.
En cuanto a esto último, «lo que se reduce a que estamos constantemente mirando cómo hacemos lo que hacemos y preguntando si podríamos hacerlo mejor», explica.
En Avvo, un mercado legal en línea que ayuda a conectar a consumidores y abogados, Goldsmith ha pasado el último año y medio dando su discurso y creando esa misma cultura. Habló con nosotros sobre cómo está dando forma a ese entorno para su empresa, y cómo cualquiera puede implementar estas filosofías en sus propias organizaciones.
«Nadie viene a este mundo sabiendo cómo es esto o cómo hacerlo», dice. «Estás entrenado para no cuestionar las cosas. Tu liderazgo te dice qué hacer, y así lo haces. Ese es tu trabajo. Y lo que estamos tratando de hacer es exactamente lo contrario.»
Empieza por construir la autonomía
En opinión de Goldsmith, una cultura de mejora continua es una cultura en la que las personas se adaptan al cambio, abogan por la mejora, son dueños de la misión de la empresa y están facultados para ser dueños de su trabajo.
Hay todo un conjunto de herramientas para crear este tipo de mejora continua en su organización. Pero todas las herramientas del mundo no servirán de nada si su equipo no está entrenado para usarlas y es libre de usarlas como quiera. Por lo tanto, antes de entregar las herramientas, tienes que establecer las condiciones para una mentalidad de «mejora continua».
«Se requiere un nivel más amplio de autonomía», dice Goldsmith. «Una vez que una empresa sea capaz de proporcionar eso, la gente será dueña de las herramientas para la mejora continua, y podrá usarlas libremente.»
Un equipo con autonomía tiene la capacidad de ser dueño de sus mejoras. Les incumbe a ambos averiguar cómo pueden mejorar, lo que saben mejor que nadie, y ser libres para implementar esa mejora.
Eso significa que el impulso para mejorar no viene de arriba.
«El liderazgo superior establece la dirección», explica Goldsmith. En este modelo, el liderazgo da la información de gran imagen que tienen sobre el producto y la organización. Pueden declarar lo que creen que se debe hacer al respecto.
La diferencia aquí es que esa información no es una directiva.
No se trata de un cambio radical para muchas organizaciones, sino más bien de un cambio de amplitud que de enfoque. «Al hacer un desarrollo ágil, damos autonomía a los equipos dentro de un contexto muy estrecho», dice. «Sólo les damos una autonomía más amplia».
Permitir esa autonomía es doble:
- Establecer que está bien cuestionar y desafiar. «Establezca estructuras para que la gente pueda hacer eso de una manera agradable sin hacerlo personal», sugiere Goldsmith.
- Establecer esas estructuras para que la gente también pueda cuestionar las cosas más grandes. «Estoy hablando de las cosas más allá de su equipo, volviendo a esa perspectiva global fuera de las responsabilidades del día a día», dice.
«Es muy fácil cuando estás trabajando en un equipo para ir, wow, la forma en que estamos haciendo esto, esto es un poco tonto, ¿podríamos hacer esta característica un poco diferente?» elabora. «Eso es lo que se espera de ti en un equipo ágil».
Pero es otra de sentirse con poder para cambiar un proceso que se cose en toda la organización. Pasar de quejarse a sus compañeros sobre, digamos, el proceso de entrevistas, a tomar realmente la iniciativa para mejorar ese proceso.
«Parte de eso es sólo dar a la gente las herramientas», dice Goldsmith. «Di: $0027Si quieres hacer esos cambios, así es como lo haces$0027».
Rompiendo el juego de herramientas: DUHB(R)s
La principal herramienta multifuncional de Goldsmith – su destornillador sónico – es el DUHB, que se pronuncia «dub». Es la clave para que sus equipos puedan llevar a cabo las mejoras potenciales que identifiquen.
«Básicamente, es una herramienta de toma de decisiones basada en datos», explica.
DUHB significa datos, entendimientos, hipótesis, apuestas (y hay una R silenciosa para los resultados):
- Los datos son los antecedentes que informan el tema. Los datos deben ser incontrovertibles, y pueden ser datos internos del producto o externos de la industria.
- Los entendimientos son la interpretación de los datos, y deben seguir de los datos.
- Las hipótesis se basan en la comprensión de los datos. Son interpretaciones estratégicas de cómo abordar la situación o el problema esbozado por los datos y los entendimientos. Estas hipótesis, por naturaleza, deberían ser discutibles.
- Las apuestas son las tácticas tomadas para validar las hipótesis estratégicas. Pueden ser secuenciales o paralelas, e idealmente son de alcance razonablemente pequeño.
- Los resultados, no es una sorpresa, son la documentación de las apuestas y sus resultados. Puede usarlos para futuras referencias y para informar a futuros DUHBs.
«Así que, esencialmente, reúnes tus datos. Deduce de esos datos, toma sus entendimientos e interpreta los datos», dice Goldsmith. «Tienes hipótesis. Esto es lo que debemos hacer, dado nuestro entendimiento de los datos. Y luego estas son las apuestas que ejecutamos para probar o refutar las hipótesis».
Veamos al empleado al que no le gusta el proceso de entrevista actual y piensa que podría mejorar. Sabe sobre la herramienta DUHB y está entrenada para usarla. Así que para recopilar datos, ella investiga cómo otras empresas llevan a cabo sus entrevistas, con el fin de formarse una opinión a partir de datos duros en lugar de sentimientos personales. Ella puede entonces hacer interpretaciones a partir de esos datos, hacer hipótesis sobre cómo Avvo debería cambiar su proceso, y diseñar las apuestas que pueden probar o refutar esas hipótesis. En ese punto, cuando el proceso se complete de forma autónoma, puede llevarlo a Goldsmith o a alguien más en el liderazgo tecnológico.
Es una verdadera democratización de la función ejecutiva, dice. «Y la gran parte de eso es que entrenamos a todo el mundo en cómo escribir DUHBs. Queríamos animar a la gente a tomar sus decisiones usando datos en lugar de instintos.»
Además, la compilación de DUHBs se convierte en un repositorio de todas las decisiones tomadas en Avvo y por qué fueron tomadas. Una nueva persona puede subir a bordo y revisar los DUHBs para entender por qué los procesos se hacen como son. Entonces son libres de hacer un nuevo DUHB si creen que ven una forma aún mejor.
La siguiente herramienta: RFC
Desde allí, Goldsmith utiliza un proceso que desarrolló en Spotify y que trajo a Avvo.
«No inventé los RFC, que también se conocen como documentos de $0027solicitud de comentarios$0027», dijo. «Son muy conocidos en la industria. Sólo los apliqué al cambio organizacional.»
Su enfoque con las RFC es desplegar cualquier idea que surja del proceso de DUHB. El liderazgo puede trazar el plan, basado en el DUHB, para explicar cómo van a cambiar las cosas en la organización. Todo el mundo tiene la capacidad de comentar ese plan, hacer sugerencias, desafiarlo. Después de unas pocas iteraciones de eso, el grupo que reúne ese RFC y luego lo pone en marcha.
«Lo que hemos estructurado, en realidad, es cómo cambiamos. Pero no cuáles son las reglas».
«Estamos literalmente haciendo esto ahora mismo en dos áreas diferentes», dice Goldsmith. «Construimos una escalera profesional. Eso se está desplegando ahora mismo, para los contribuyentes individuales. Y estamos haciendo un nuevo proceso de entrevistas. Ambos fueron impulsados por individuos, no por gerentes, no por mí. Yo los apoyé, pero no los estoy impulsando. Estos son individuos que deciden cómo nosotros, como organización, podríamos hacer esto mejor».
La estructura de usar un DUHB y un RFC es un proceso establecido en Avvo. Y Goldsmith reconoce el retroceso que puede venir de la promulgación de nuevos procesos.
«He visto esto ahora en algunas empresas», dice. «Cuando empiezas a añadir procesos, y la gente dice, $0027Espera un segundo. Yo solía ser capaz de hacer lo que quería. Ahora tengo que pedir o tengo que hacer las cosas de cierta manera.$0027
«Así que tienes que equilibrar eso. Por eso me gusta esta forma de hacerlo. Que se trata más de cambiar y adaptarse continuamente. Y lo que hemos estructurado, en realidad, es cómo cambiamos. Pero no cuáles son las reglas».
¿Dónde está el baño hoy? Moderando tus cambios
Incluso cuando una idea es intuitiva, razonable y poderosa, Goldsmith sugiere que te esfuerces en buscar la sabiduría en la forma de llevar a cabo los cambios. Se parece mucho a la forma en que Jean Hsu recomienda que introduzcamos el proceso cuando el equipo siente la necesidad de hacerlo. Y también se trata de moderar la cantidad de cambios que un equipo puede manejar. Después de todo, el cambio – incluso el cambio positivo – sigue siendo un estrés.
«Como líderes, lo vemos, no desde la perspectiva de ser guardianes de la puerta, sino más bien desde la perspectiva de manejar cuánto cambio está ocurriendo simultáneamente», dice Goldsmith. «Porque, puedes volar el presupuesto de cambio de la gente, lo cual hicimos el año pasado. Hemos aprendido de esa lección».
Se apoya en la relación de Avvo con la autora e investigadora Britt Andreatta. En su libro Wired toResist, discute este concepto del presupuesto de cambio.
«Imagina que en tu empresa, cada día el baño se traslada a un lugar diferente», dice Goldsmith. «Al igual que cada mañana que estás en tu escritorio tienes que ir al baño. Y cada día tienes que encontrar el baño. Está en algún lugar del edificio, pero es un lugar diferente cada día, ¿verdad?
«Y entonces la cafetera se mueve todos los días. Y luego el refrigerador se mueve todos los días. Una de esas cosas tal vez, sería como, bueno esto es un poco gracioso. Todos los días, tengo que encontrar el baño. Oh, ¿has visto los baños? Es bastante lindo. Pero cuando hay demasiados cambios simultáneos, te agotas.»
«Como líderes, lo miramos desde la perspectiva de gestionar cuánto cambio está ocurriendo simultáneamente.»
Admite que sus equipos llegaron a ese punto antes de que los procesos de mejora hubieran evolucionado lo suficiente para funcionar. Había un claro deseo de cambio dentro de la organización – la gente sabía que podían hacer las cosas mejor. Así que se lanzaron a la oportunidad de promulgar el cambio.
«No tuvimos que convencer a la gente», dice. «Estaban muy entusiasmados, y nosotros asumimos demasiadas cosas. Y movíamos los baños, las cafeteras y los refrigeradores todos los días.»
También puede ser consciente de cómo la estructura de sus equipos impactará y permitirá el cambio. Para Goldsmith, eso significa que sus equipos tienen más que una autonomía más amplia; también tienen un alcance más amplio.
«Solíamos tener muchos equipos pequeños», dice. «Teníamos diez o doce pequeños equipos de desarrollo entre tres y siete personas.»
Ahora, tienen seis equipos con 12 a 30 en cada uno de ellos. La idea es que estos equipos no sólo tienen el desarrollo de productos de prueba UX, sino que también tienen ingeniería de datos, análisis de datos, y en algunos casos marketing, representación de ventas, y gente de finanzas en ellos. De esta manera, son verdaderamente multifuncionales.
Esa interfuncionalidad les da mucha libertad en la forma en que se mueven y en cómo atacan los problemas. Además, no se ven impedidos por ninguno de los otros equipos, mientras que cada uno de ellos también tiene un alcance lo suficientemente grande como para que todos puedan trabajar de maneras muy diferentes mientras siguen trabajando bien juntos.
Reestructurar su organización sería un paso bastante drástico hacia la creación de una cultura de mejora continua. Pero Goldsmith lo ha hecho en el último año, más en Avvo. Ya sea que apunte a lo grande (al nivel de una reorganización) o simplemente faculte a sus ingenieros para que hablen y propongan cambios en sus sistemas, crear una cultura de mejora continua es un proyecto que está a su alcance.