Sus primeros 60 días se dividen en dos temas distintos: orientación y reconocimiento, seguidos por la visión y la planificación.
Tanto si eres un CIO experimentado embarcándose en un nuevo desafío como si eres un ejecutivo recién ascendido en un nuevo puesto, es importante que tus primeros meses como CIO sean correctos. Alcanzar el éxito al principio de su viaje de liderazgo es un reto, pero esencial.
He pasado muchos años en posiciones de liderazgo superior, incluyendo siete como CIO, siendo dueño de la estrategia tecnológica, relaciones con los proveedores, gestión de proyectos, procesos de negocios y negociaciones de contratos clave. Compartiré las lecciones que he aprendido en mi carrera y proporcionaré un contexto para esas lecciones que desearía tener cuando inicie mi camino como CIO. Esta guía será un activo en su conjunto de herramientas de liderazgo y les animo a que la consulten regularmente durante este momento decisivo.
Un desglose del principio
Sus primeros 60 días se dividen en dos temas distintos: primero, la orientación y el reconocimiento, seguido de la visión y la planificación. También me referiré a ir más allá de los primeros 60 días donde aprovecharán el conocimiento y las estrategias de sus primeros dos meses y pondrán su plan de cambio en acción.
- 1-30 días – Orientación y reconocimiento
- 30-60 días – Visión y planificación
- Más allá de 60 días – Ejecución y cambio
Nota: Aplicar con contexto
Aunque cada organización es diferente, hay un conjunto común de responsabilidades incluidas en cada papel de CIO. Dependiendo del mercado, la madurez y el negocio principal de su organización, el énfasis que se ponga en las responsabilidades que esbozo a continuación variará, pero cada una estará presente en mayor o menor grado.
0-30 días: Orientación y reconocimiento
Así que, has llegado a tu nuevo destino y te presentas como el nuevo CIO, típicamente con una positiva y jubilosa bienvenida, las cosas son buenas. La organización está encantada de haber cumplido este importante papel y te estás familiarizando con los productos, la cultura, los servicios y el diseño de la organización.
Los principales elementos que necesitas para encontrar claridad en los próximos 30 días son:
- Tu verdadero jefe
- Propósito y expectativas de su papel
- Estado de la tecnología
- Estado de su equipo
- Tus aliados e influencia
Para un líder experimentado y técnicamente centrado, algunos de estos pueden parecer obvios. ¿Te preguntas por qué los estamos considerando? Bienvenidos a su primera lección: como CIO – ser un CIO es tanto acerca de las personas y las relaciones como de la tecnología.
1. Define tu verdadero jefe
Puede pensar que ya sabe quién es su jefe, pero le insto a no tomar a su gerente directo al pie de la letra. La persona a la que informas en el organigrama no es probablemente la única que evalúa tu desempeño.
Tu jefe podría estar muy influenciado por otros, llamemos a estas influencias «jefe en la sombra». Un jefe en la sombra podría ser un accionista, miembro de la junta, o una persona más influyente que su gerente directo. Es posible que el jefe en la sombra no lleve a cabo su revisión de desempeño, pero será tan influyente que podría permitir o bloquear las iniciativas que usted presente y afectar la percepción de su éxito por parte de los demás.
Una vez que hayas identificado a tu jefe en la sombra, debes identificar qué tipo de jefe en la sombra son. ¿Es un titiritero al que le gusta controlar las cosas mientras permanece fuera de la vista, para que sus propios objetivos sean alcanzados? ¿O es un verdadero partidario de tu jefe directo (y, por lo tanto, de ti) y confía en él de forma enfática?
No es inusual que necesite satisfacer a su gerente directo y a una o más de las otras partes interesadas en la organización. Por supuesto, facilita su trabajo si ha establecido que al satisfacer a su gerente directo, estará satisfaciendo al resto de la organización. Establecer tu verdadero jefe o jefes es un primer paso fundamental como CIO.
2. Establezca su propósito y las expectativas que rodean su papel
Una vez más, esto puede parecer obvio, y usted puede pensar que su propósito estaba claro en la descripción del puesto o en la entrevista; sin embargo, las organizaciones pueden explicar mal por qué se está cumpliendo su función. ¿Hay una vacante debido a que un CIO anterior se fue? ¿Se trata de un nuevo puesto en el que no había ningún CIO anteriormente en la empresa? ¿O es el resultado de la división de responsabilidades de un rol similar como el de CTO? La razón por la que existe su papel es importante.
A veces los CIOs son contratados para «arreglar un problema». Recuerdo una organización que luchó con la entrega, y el liderazgo no pudo lograr tiempos de entrega confiables de sus equipos de desarrollo de software. La organización quería que alguien se responsabilizara del aspecto de la entrega de la solución de las operaciones de tecnología y resolviera ese dolor específico. Otras organizaciones más maduras entienden la necesidad de servicios de tecnología dentro de la organización. Pueden contratar a un CIO para asegurarse de que existe un liderazgo correcto para que la tecnología esté debidamente representada.
Comprender la expectativa de su papel al principio de su nombramiento es crucial para su éxito a corto y largo plazo. Recuerde: aunque sea contratado para un asunto específico, su propósito puede cambiar con el tiempo. Debes satisfacer tu propósito de contratación inicial antes de expandir tus responsabilidades.
3. Determinar el estado de la tecnología
Cada papel de CIO implica la gestión de la tecnología, por lo que debe evaluar el estado de la tecnología que ha heredado. Algunas organizaciones han invertido apropiadamente en tecnología, y por lo tanto su trabajo se facilita, pero la falta de inversión o la mala gestión requiere una investigación más exhaustiva.
En lo que respecta a la prestación de servicios y operaciones técnicas, rastree su departamento en el marco de la ITIL (Biblioteca de Información de TI). Aunque no es necesario que estés certificado en ITIL o en un estándar similar, esta línea de base te ayudará a definir la madurez de tu organización.
Asumiendo que también es responsable del desarrollo y/o soporte de nuevos productos tecnológicos, una gran medida de referencia es el ciclo de vida de la adopción de tecnología de Geoffrey Moore[1]. Aplicar el gráfico de campana del ciclo de vida de adopción de tecnología de Geoffrey le ayudará a establecer rápidamente si la organización está progresando hacia los objetivos de sus productos.
Una comprensión temprana del estado de la tecnología le ayudará a darse cuenta de la importancia de la tecnología para los diversos objetivos e indicadores de rendimiento de la organización, y también le ayudará a determinar cuán crítico es su papel en la organización en general.
4. Revise el estado de su equipo
En mi experiencia, entender el estado de sus equipos es comúnmente pasado por alto por los CIOs. La gestión de personas es el factor más importante en el fracaso o el éxito de su carrera, y algunos CIOs se sienten frustrados porque no hay una fórmula única de liderazgo que logre los resultados deseados. Si organiza el talento técnico en función de las habilidades y fortalezas, creará equipos que trabajen bien juntos, superen los desafíos y cumplan en su nombre.
He construido y trabajado con equipos de clase mundial en el pasado. En estos equipos, cada miembro conocía su propósito, cómo contribuían a la misión del departamento y, lo más importante, reconocía sus debilidades y permitía a otros miembros del equipo demostrar sus fortalezas. Esto dio como resultado fuertes interdependencias, alta confianza y una entrega feroz, pero tomó varios años para llegar a ese punto.
Un consejo aquí: cuidado con las heroicidades. Puede que piense que tiene un excelente equipo basado en la información que un pequeño número de personal ha trabajado varias veces durante la noche para salvar un servidor o una base de datos de clientes. Si escuchan muchas de estas historias, pueden estar sufriendo el «Efecto Isla de los Locos»[2], y podrían estar mostrando síntomas de un pobre apoyo a la tecnología dentro de la organización.
Como líder, debes identificar y evaluar el estado de tu equipo, y hacerte preguntas difíciles sobre su potencial. ¿Estos equipos ofrecen el nivel de rendimiento requerido? ¿Son experimentados o inexpertos? ¿Pueden estos equipos llevarlo a usted y a la organización a donde necesita ir?
5. Encuentra tus aliados e influencias
El CIO de hoy en día necesita forjar fuertes relaciones en todo el negocio. Y así, debe establecer quiénes en toda la organización tienen interés en su éxito. Es importante comprender cómo ven sus compañeros a la TI: algunos la verán como un coste o un factor clave y otros serán indiferentes. Forjar relaciones sólidas en toda la empresa aumenta su capacidad de crear un cambio real en la organización.
Se preguntarán por qué no me he centrado más en la tecnología de los contenedores, el estado de los sistemas y plataformas de la empresa y el tipo de tecnología de bases de datos que se utiliza. Para tener éxito como CIO, necesitas primero entender el negocio y su dinámica – toda la información de la tecnología llegará a ti eventualmente. El CIO debe establecerse rápidamente como ejecutivo de la empresa y como parte interesada, de lo contrario corre el riesgo de aislarse en la trastienda donde se hace la TI. Quieres evitar este resultado desde el primer día que empiezas tu nuevo rol.
30-60 días: Visión y planificación
A estas alturas ya tiene un conocimiento profundo de la organización. Algunas de sus ideas preconcebidas pueden haber cambiado. Puede que estés entusiasmado con la organización o que hayas aprendido algunas cosas que te gustaría saber durante tu entrevista. Cualquiera que sea su impresión ahora, es hora de prepararse para sus próximos 30 días. En este período, necesitas desarrollar una visión que inspire a tus equipos y hacer un plan para alcanzar tus metas.
Los días 30-60 se dedican a crear:
- Prioridades del departamento
- Equipo de gestión de primera línea
- Claridad y adopción de la misión
1. Establezca sus prioridades
A estas alturas ya sabrá cómo se ve la TI dentro de la organización y si se le da la bienvenida a la mesa de los dirigentes o se le mantiene en la trastienda. También conocerás a los principales interesados que determinan el éxito de tu función. Ahora es el momento de priorizar lo que es importante para ti. Estas prioridades se relacionarán directamente con el propósito de su contratación y el estado de la tecnología que pasó revisando en los días 1 a 30.
Por ejemplo, si se le contrató para ayudar a lanzar un nuevo producto al mercado, no debería dedicar recursos a aumentar el uso del sistema de planificación de recursos empresariales en toda la empresa. Es necesario que implacablemente establezca y cumpla con sus prioridades, para que sea una parte fundamental de su papel.
2. Identifique su equipo de gestión de primera línea
En la mayoría de las organizaciones de tamaño razonable, necesitas un equipo a tu alrededor para cumplir con las metas y objetivos. Este equipo central es vital para crear tiempo y ancho de banda para que usted se involucre en toda la compañía y se integre como un ejecutivo de negocios. No tendrás estas habilidades si estás manejando cada proyecto, lidiando con cada incidente y aprobando cada cambio por ti mismo.
Aquí es donde necesitas un equipo fuerte contigo. Puede ser difícil identificar su equipo de liderazgo tecnológico más fuerte después de 30 o 60 días, así que le recomiendo que se deje mucha flexibilidad al establecer este equipo. Necesitarás hacer cambios en los primeros años, y la contratación puede tener sentido para llenar los vacíos de competencia.
3. Aclarar la misión y asegurarse de que todo el mundo sabe lo que es y por qué es importante
Como CIO, tienes que demostrar liderazgo declarando una misión del departamento. Es común que los equipos técnicos sean «tomadores de órdenes» que se sienten desconectados de la estrategia de negocios. Su personal puede no ver cómo el trabajo diario de TI afecta al éxito general del negocio. Por lo tanto, es importante tener una misión de equipo clara, una misión que esté conectada con el trabajo técnico diario y que también esté vinculada a la organización en general.
La misión de su departamento debe ser significativa, fácil de entender y relacionada con el trabajo diario. Esta declaración no tiene que ser perfecta o permanente. De hecho, encuentro que un período de tres años para las misiones del departamento es efectivo. Después de tres años, puedes hacer un balance de los progresos, volver a basar las actividades y asegurarte de que sigues el ritmo de los cambios en el mercado. Por supuesto, dependiendo del tamaño y la complejidad de su organización, tres años pueden ser demasiado largos o demasiado cortos para una misión efectiva, así que ajuste en consecuencia basado en sus necesidades.
Más allá de 60 días: Ejecutar y cambiar
Ahora es el momento de poner tu marca en la organización. Después de pasar 60 días evaluando y planificando, comienza la ejecución de sus prioridades. Lo más probable es que hayas sido contratado para efectuar un cambio en la organización, por lo que es importante demostrar los cambios visibles que las partes interesadas ven como un movimiento positivo. Este va a ser un tiempo muy ocupado, ya que usted conduce múltiples iniciativas en paralelo.
Comience por hacer que el equipo central que identificó en los 30 días anteriores se comprometa con su plan. Establezca una cadencia de registro regular con este equipo, y asegúrese de que todos ellos conocen su contribución a su papel, las responsabilidades del equipo y los objetivos de la organización.
Cuando llegas al punto en que tienes un equipo de alto rendimiento, estás habilitando el negocio, y contribuyendo a una empresa creciente y exitosa, sentirás una gran sensación de logro y satisfacción. Sin embargo, esta fase de ejecución en curso puede presentar numerosos e inesperados desafíos. Por eso es importante tener claridad en los puntos que cubrimos en los primeros 60 días, para poder utilizar el conocimiento crítico cuando algo sale mal.
El camino para lograr un éxito continuo como CIO no siempre es fácil o, a veces, claro. Espero que los pasos que he descrito proporcionen una dirección clara, enumeren los factores clave que afectan a su papel y hagan que sus primeros 60 días sean una base positiva para los muchos más que experimentará como líder tecnológico.
RESUMEN DEL MAPA DE RUTA
Fuentes: 1 Chasm Institute 2 Harvard Business Review