GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.
«Una de las señales de que los gerentes podrían necesitar más entrenamiento es cuando sus ingenieros no están tomando la iniciativa.»
Esa fascinante toma es de Jean Hsu, Entrenador de Liderazgo de Ingeniería en jeanhsu.com, con quien hablamos sobre la curiosa transición para convertirse en un gerente de ingeniería.
Pensamos que ese tema merecía su propia conversación, así que le pedimos a Hsu que elaborara sobre los enfoques de gestión que llevan a la falta de motivación. Por supuesto, ella tenía más que decir acerca de por qué los ingenieros no toman la iniciativa – y lo que se puede cambiar acerca de su enfoque de la gestión.
El lento (ing) status quo
A medida que la puesta en marcha se extiende desde una banda de garaje hasta varias docenas de ingenieros, se introducen nuevas capas de gestión, se cambian las responsabilidades y se ponen en marcha nuevos procesos. Si bien es un momento emocionante para la organización en su conjunto, el rápido crecimiento suele traducirse en un entorno de ingeniería relativamente nuevo. Eso en sí mismo no es bueno o malo. Es sólo la naturaleza de la bestia.
Pero puede ser chocante para los ingenieros que han existido desde el principio, y para los que han pasado rápidamente a un papel de gestión. Como resultado, «la gente tiende a microgestionar mucho», observa Hsu. Y aunque la microgestión es también un hábito de muchos gerentes experimentados, puede ser un verdadero problema cuando un gerente comienza a implementar procesos innecesarios como respuesta al rápido crecimiento. El razonamiento: «He visto este proceso funcionar en otros lugares antes, así que vamos a implementarlo aquí».
Cuando trabajas con computadoras y tecnología, ese enfoque tiene sentido: ver la solución, implementar la solución. Pero cuando estás dirigiendo a la gente, no hay una solución o proceso que sirva para todos.
«He estado en esta situación antes», dice Hsu, «los ingenieros sienten que tenían libertad para tomar decisiones, y ahora su gerente les dice en qué trabajar, y seguir un proceso específico para hacerlo». En lugar de concentrarse en hacer el trabajo, el ingeniero ahora repentinamente necesita especificar todo, esperar la aprobación, luego dividirlo en tareas de Jira o Asana, esperar a que sea revisado, y así sucesivamente.
«En muchos equipos, un proceso a menudo se introduce porque la gente lo ha visto funcionar en otro lugar, normalmente en una empresa más grande donde era necesario», dice Hsu.
Hsu ha visto muchos clientes en esta situación. «Sus ingenieros sienten que no pueden tomar decisiones sobre nada», dice. «Y como ingeniero, cuando alguien tiene la opinión de que lo estás haciendo mal, eso puede ser increíblemente sofocante. Las personas que son naturalmente impulsadas, creativas y motivadas, simplemente se cierran.»
En este entorno, tienes ingenieros que se dedican a tareas en lugar de invertir en el proceso creativo. Eso es malo para la productividad, y muy pronto, la superlenta se convierte en tu status quo. Un orden de magnitud más lento – eso es lo que Hsu ve que sucede cuando la gente no está entusiasmada con su trabajo. Y desde fuera, eso parece como un ingeniero que no toma la iniciativa.
Una solución sin fisuras
Afortunadamente, hay maneras de tomar medidas correctas y preventivas para evitar que estos problemas ocurran.
«Al introducir el proceso, inclínate hacia la sobrecomunicación y sé receptivo al equipo», dice Hsu. De esa manera, tus métodos no se sienten como decretos transmitidos desde arriba. También ayuda a que todo el mundo se suba a bordo rápidamente.
Por supuesto, hay mejores prácticas para equipos de varios tamaños. Pero para cualquier equipo, el equipo necesita entender el por qué detrás de un cambio de proceso. Sólo porque no es lo suficientemente bueno.
«Creo que ese $0027proceso$0027 tiene un mal nombre porque muchas veces se presenta como algo aparentemente innecesario y voluminoso», dice Hsu. «Es un gasto extra, y los ingenieros sienten que no están sacando nada de ello.»
Por eso le gusta introducir el proceso cuando el equipo siente la necesidad. No esperes hasta que la necesidad sea terrible, sino cuando sea evidente. De esa manera, los cambios son más esperados.
Cualquier adición o cambio en el proceso debe sentirse natural», dice Hsu. «Ser sensible a esto – y al equipo – es realmente importante.»
Comparte un ejemplo de un gran equipo con el que ha trabajado recientemente. «Las reuniones diarias eran de quince personas», dice. «Y no había una separación clara de quién estaba trabajando en qué proyecto. Era sólo un gran grupo de personas.»
¿El dolor que el equipo sintió aquí? Sentían que desperdiciaban sus días en reuniones que no tenían nada que ver con su trabajo individual.
Relacionado: el 39% de los ingenieros consideran que las «Reuniones en las que la mayoría de las veces permanecen en silencio» agotan la mayor parte de la productividad de su día.
Así que trató de averiguar cómo desenredar el nudo y dar a la gente la responsabilidad de los proyectos que dirigían o con los que trabajaban. Luego dividió las posiciones para que los participantes en cada reunión sintieran que era realmente relevante para ellos.
Ella no renovó el equipo. Y definitivamente no impuso más proceso a todos para este stand-up diario. Ella siguió la corriente para maximizar la propiedad y el compromiso de sus ingenieros, valorando su tiempo y sus contribuciones.
«Cualquier adición o cambio en el proceso debe sentirse natural», dice Hsu. «Los ingenieros no deberían sentir que este gran proceso se impone al equipo, especialmente como una puesta en marcha. No creo que sea necesario».
¿Y si un proceso no funciona? La respuesta le sonará familiar: «Ser sensible a la gente es realmente importante», reitera. «Vas a cometer errores como gerente de ingeniería. Ser capaz de recuperarse rápidamente es mucho más valioso que no hacer cambios por miedo a cometer errores». Se trata de tener una mentalidad experimental – con el producto, las personas y los procesos – y comunicar eso al equipo.
Si parece que sus ingenieros no están tomando la iniciativa, mire primero sus procesos y escuche a su gente. Puede ser que la iniciativa sea suya. Demuestra la misma resistencia y agilidad que quieres que tengan tus ingenieros, y a cambio les permitirás la suya.