En esta serie de entrevistas de Perspectivas en Ingeniería, los líderes de la ingeniería hablan de cómo construir, entrenar y escalar equipos de tecnología de clase mundial.
El comienzo de la carrera de Julie Zhuo cuenta una historia familiar: un ingeniero se une a una empresa de reciente creación y en pocos años es ascendido a «gerente», sin ningún tipo de formación o comprensión real de lo que hace un gerente exitoso.
Lo que es único en la historia de Zhuo, sin embargo, es que el inicio en el que se unió fue el cohete que es Facebook-y ocho años más tarde es ahora el vicepresidente de diseño de productos.
«Al principio me entusiasmó la idea de convertirme en gerente porque me sentía lamentablemente mal preparado, porque no había estado entrenando en este camino todo este tiempo. No tenía ni idea de qué hacer, ni de cómo me iba a ir el éxito en mi trabajo.»
Buscó recursos de gestión en la librería, encontrando toneladas de grandes lecturas sobre liderazgo, pero prácticamente ninguna para alguien que empieza de cero como ella. Ella quería Management 101: The Basics, no los estudios construidos para ejecutivos o los nuevos modelos de liderazgo más llamativos.
«Sentí que podía crecer como líder. Pero no tenía ni idea de qué hacer, ni de cómo me iba a ir el éxito en mi trabajo.»
Así que ahora que ha pasado por el proceso ella misma, ha escrito el libro sobre ello también. La creación de un gerente: Qué hacer cuando todo el mundo te mira salió esta primavera. «Este es el libro que deseé tener cuando tenía veinticinco años», dice.
El libro de Zhuo es un rico recurso tanto para los gerentes novatos como para los líderes de alto nivel. En esta entrevista, Zhuo amplía algunos de los temas tratados en su libro. Cubre el dominio del gerente y por qué a menudo hay un delta entre las expectativas y la realidad sobre el rol; cómo un líder puede proporcionar el mayor valor centrándose en las personas, los procesos y el propósito; y cómo la construcción de relaciones auténticas y de confianza es inherente a la gestión eficaz y significativa.
Un gerente, muchos roles…
Uno de los retos de convertirse en gerente -especialmente en una empresa de menor tamaño en la que puede que no haya habido papeles de gerente bien definidos de antemano- es saber cuál es exactamente el papel del gerente en primer lugar.
«Todos tenemos esta noción de lo que es un gerente», dice Zhuo. «Si alguna vez hemos tenido un trabajo, incluso en la escuela secundaria o la universidad, es probable que tengamos un supervisor o un gerente. A menudo nuestros padres tenían gerentes, o vemos a los gerentes y jefes retratados en la televisión y en las películas. Entramos en el papel con estas nociones preconcebidas: el gerente toma decisiones, el gerente contrata y despide, el gerente le dice a la gente qué hacer y qué proyectos obtienen. Esa fue gran parte de mi impresión de un gerente entrando».
Y esas son impresiones exactas, en general. No están completas.
Los gerentes se basan en el contexto
Zhuo dice que los gerentes no vienen por esos poderes de forma gratuita. No están contratando, despidiendo, asignando y decidiendo en el vacío. Y sólo están haciendo esas cosas porque desarrollan una sólida comprensión de lo que el equipo está enfocando y cómo lo están haciendo.
«Es muy difícil tomar decisiones si no tienes el contexto del trabajo», dice. «Es muy difícil contratar gente si no tienes una clara comprensión de qué tipo de personas necesita el equipo para tener éxito.»
Por lo tanto, la concepción de que los gerentes sólo le dicen a la gente qué hacer es errónea. Van a obtener malos resultados sin compartir una comprensión de por qué el trabajo es importante, o cuáles son los puntos fuertes de un miembro del equipo.
«A través del proceso de aprendizaje de ser gerente, tuve que seguir pelando las capas de la cebolla, desde lo que eran mis concepciones hasta lo que es la realidad», dice Zhuo. «¿Por qué existe este trabajo? ¿Y qué significa para los gerentes tener éxito?»
El éxito del equipo es el dominio del gerente.
Hay una buena razón para que el desarrollo de software sea más que un grupo de ingenieros trabajando independientemente. «Hay objetivos que creemos que un equipo de personas puede alcanzar mejor que una persona individual sola», dice Zhuo. «Un gran gerente logra que ese equipo alcance esa meta o realice lo que se supone que debe hacer, más rápido y con mayor calidad, y de una manera más cohesiva y mejor».
Fíjate en lo que no dice Zhuo: nunca menciona que es trabajo del director resolver los problemas técnicos del equipo o crear el producto del equipo. Ese es el dominio del ingeniero, y (siempre hasta cierto punto) no del gerente.
«Puedes contratar al resto del talento del equipo para trabajar en esos problemas», dice. «Siempre intento decir a los nuevos directivos que no necesitan sentir que son ellos los que tienen que resolver personalmente cada problema por el que pasan sus equipos. Su trabajo es sólo asegurarse de que el equipo resuelva esos problemas, y apoyarlos para que lo hagan».
Cuando los gerentes pueden abrir los problemas del equipo para que otras personas del equipo los resuelvan, entonces van a obtener grandes resultados, señala Zhuo, y los obtendrán probablemente antes y mejor. «Y probablemente también se ahorrará mucho estrés al no poner todo sobre sus propios hombros», añade.
Las tres áreas de enfoque: Gente, Proceso y Propósito
Los gerentes efectivos no suelen participar en los detalles del trabajo técnico del equipo. En su lugar, identifican las palancas que pueden tirar para añadir más valor a sus equipos. Zhuo identifica tres de estas palancas: personas, proceso y propósito.
Palanca 1: People
No será una sorpresa que las personas sean el área de enfoque más importante: incluye la contratación de nuevos miembros en el equipo, y la creación de oportunidades para que el equipo existente crezca. Contratar gente puede ser difícil, pero entender lo que el equipo necesita tanto desde la perspectiva de las habilidades como del comportamiento laboral transformará la forma en que el equipo trabaja. Pero aún así, la contratación es sólo la mitad de la historia, se necesita más que eso para nutrir un equipo sosteniblemente efectivo.
«Estar ahí para entrenar a la gente, y asegurar que el papel de alguien es un buen ajuste entre lo que el equipo necesita y lo que la persona quiere… Este es el arte de la gestión.»
«Una gran parte de esa palanca es estar ahí para entrenar a la gente, y asegurar que el papel de alguien es un buen ajuste entre lo que el equipo necesita y lo que la persona quiere», dice Zhuo. «Este es el arte de la gestión. Al final del día, trabajas con un grupo de personas, y cada uno es diferente. Todos tienen diferentes necesidades, diferentes deseos, tal vez diferentes estilos o personalidades. Sin embargo, este grupo de personas tiene que trabajar bien en conjunto».
¿Cómo pueden los gerentes asegurarse de que los puntos fuertes y los superpoderes de cada persona se conviertan en puntos fuertes del equipo? Zhuo toma dos enfoques: uno, los gerentes necesitan identificar cuando alguien está «equivocado» para el equipo, lo cual es totalmente situacional, pero puede incluir empleados que no están contribuyendo bien o creando un ambiente tóxico. Y dos, se trata de emparejar a las personas con los problemas correctos para que sus habilidades sean aprovechadas de una manera significativa, lo que incluye recibir constante retroalimentación y entrenamiento, y proporcionar oportunidades en las que los miembros del equipo puedan adquirir nuevas habilidades.
Palanca 2: Proceso
Más allá de contratar y nutrir al equipo, los gerentes pueden enfocarse en el Proceso para definir la estructura que ayuda a mejorar la escalabilidad y la previsibilidad de los flujos de trabajo del equipo.
Zhuo compara un equipo de tecnología con una sinfonía. «Puede que tengas el número correcto de flautistas, el número correcto de violonchelos, etc., pero si la gente no sabe cómo tomar las indicaciones del director, entonces no van a poder tocar juntos en armonía», dice. «O, si no están sentados en la configuración correcta, entonces el bajista está bloqueando al flautista para que no vea al director. No vas a conseguir un gran trabajo incluso si la gente tiene mucho talento.»
Sin embargo, el proceso se define en un equipo – Zhuo lo llama las reglas acerca de cómo resolvemos los problemas, cómo trabajamos a través de los conflictos, y cómo nos aseguramos de que todo el mundo tenga un flujo de información clara – es una construcción maleable. Y no existe por sí mismo. Más bien, delinea la forma en que el equipo se desarrolla y comunica tanto en conjunto como entre personas individuales, y puede permitir que un equipo aumente su eficacia tanto en el nivel macro como en el micro.
Palanca 3: Propósito
El propósito, según Zhuo, es saber cómo se ve el éxito y mapear el trabajo del equipo a los objetivos y resultados de la organización. ¿Cuál es el propósito de un equipo? ¿Cuál es el objetivo de este equipo? El papel del director al tirar de esa palanca es mapear continuamente el trabajo hacia los resultados y comunicar el propósito, y asegurarse de que todo el mundo tiene la misma comprensión de lo que significa un trabajo bien hecho dentro del equipo.
«Parte de la gestión de un equipo es entender que tienes que dar poder, tienes que permitir y habilitar a tu equipo para tomar decisiones».
Un punto de partida para muchos equipos es conocer la misión de la empresa, y luego pasar a lo que son los objetivos del equipo o la métrica del éxito. «Creo que los gerentes necesitan hacerlos extremadamente concretos y específicos», dice Zhuo, «porque de nuevo, puedes tener gente muy talentosa, puedes tenerlos sentados en el lugar correcto, puedes tenerlos a todos sabiendo cómo leer los signos por el director, pero si todos tienen diferentes partituras, entonces todavía no vas a conseguir una gran sinfonía».
Cuando la gente sabe lo que el equipo valora y tiene la autonomía para tomar decisiones basadas en esos valores, pueden ser grandes. Los directivos no pueden estar sobre el terreno para cada decisión que se tome; necesitan confiar en que han dado a los miembros del equipo el contexto suficiente para tomar las mejores decisiones posibles.
«Parte de la gestión de un equipo es entender que tienes que dar poder, y tienes que permitir y habilitar a tu equipo para tomar decisiones», dice Zhuo. «Para tomar las mejores decisiones con el contexto que tienen, los equipos necesitan entender cómo es una gran decisión y por qué. Haz eso y habrás proporcionado algo en lo que anclar, que puede ser una fuente de motivación».
La autenticidad es la clave para crear confianza.
Sin embargo, ninguna de las palancas anteriores importa, a menos que los gerentes puedan tener éxito en la creación de confianza con sus informes directos. «Todo depende de ello», dice Zhuo.
Ella ofrece tres maneras para que los gerentes y líderes evalúen si están desarrollando relaciones auténticas con sus equipos y para mejorar, si descubren que son menos accesibles de lo que quieren ser.
Invitar a la vulnerabilidad presentando la suya propia
En cualquier momento, sobre todo cuando un manager es nuevo en un equipo, Zhuo confirma que es fundamental invertir en las relaciones interpersonales entre los líderes y sus equipos. Construir relaciones sólidas significa que los gerentes están conociendo genuinamente a las otras personas del equipo, y que otras personas se sienten cómodas compartiendo lo que les importa y los problemas con los que se están encontrando.
«La forma en que puedes hacer eso es esta: Si vas a invitar a la vulnerabilidad de los demás, entonces también tienes que venir a la mesa y presentar tu propia vulnerabilidad», dice Zhuo. «Si te ves como súper abotonado, muy formal, entonces adivina qué, esa otra persona va a ser muy formal contigo también.»
Ser vulnerable no significa compartir tus más profundos y oscuros secretos con los miembros del equipo. Más bien significa reconocer que eres nuevo en este rol, nuevo en la dirección de este equipo, o período de dirección. Significa estar presente con el equipo y hacerles saber que su éxito es tu éxito. Significa invitar a la retroalimentación, y luego ser receptivo a ella. Y significa reconocer que eres falible.
No necesitas saber todas las respuestas
Uno de los mayores escollos que Zhuo ve en los nuevos gerentes es que sienten que no pueden pedir ayuda, que tienen que parecer autoritarios y confiados. Ella cree que este sentido se basa en ser testigo de cómo se comportan otros gerentes. Pero esos gerentes, por lo general, se ganaron su autoridad y confianza a través de una experiencia ganada con esfuerzo. Fingir confianza o autoridad es inauténtico, y la gente puede sentirlo.
«No tienes que fingir que sabes todas las respuestas», dice Zhuo. «Puedes decir cosas como, $0027Soy nuevo. Tengo mucho que aprender sobre cómo ser lo más efectivo posible. Me gustaría que me ayudaras en eso. Si crees que hay algo que podría hacer mejor, o si tienes algún comentario para mí, por favor compártelo».
Esta forma particular de vulnerabilidad no sólo ofrece a los administradores oportunidades de mejorar, sino que también facilita que otros miembros del equipo confíen en los líderes, porque ven que son abiertos y que sienten curiosidad por su inexperiencia. «Ven que les estás pidiendo ayuda, así que se sienten más cómodos pidiéndote ayuda y aceptando tus comentarios», dice Zhuo.
Esté dispuesto a poner su posición en la prueba de fuego
Puede ser difícil saber cómo va toda esta autenticidad. Crees saber lo auténtico que eres, pero no sabes si ellos lo saben. ¿Lo saben?
Zhuo lo sabe. Y es por eso que se pone a menudo a prueba para una relación de confianza.
«Si una persona ha tenido una semana muy mala, o su proyecto no va bien, ¿me lo dirán porque puedo ayudarles?» pregunta. «Si es así, eso significa que realmente confían en mí. Pero si siento que su respuesta podría ser, $0027Oh mierda, no quiero que mi gerente lo sepa. Tengo miedo de que mi representante me juzgue. Déjeme intentar girar la historia para que suene más positiva,$0027 entonces no he logrado una relación de confianza con esa persona.»
Debido a que puede ser difícil saber si los miembros del equipo están haciendo burbujas de bloqueos cuando se enfrentan a ellos, Zhuo se hace un par de preguntas para evaluar el nivel de confianza entre ella y su equipo:
- ¿Hay otros ejemplos de esta persona luchando, o necesitando ayuda, y hablándome de ello?
- En 1:1s, ¿da la persona una evaluación profunda y vulnerable de lo que está pasando, o la respuesta es siempre simple, como «Las cosas están bien»?
- ¿Creo que esta persona querría trabajar para mí otra vez, si pudiera elegir? «Es algo así», dice Zhuo. «Si tienes que preguntar si la persona X es amiga tuya, no lo es. La gente que está cerca de ti lo hace bastante obvio.» A veces puede que no estés seguro de si un ingeniero trabajará contigo de nuevo, en cuyo caso, asume que es un no.
Las respuestas a estas preguntas, dice Zhuo, te guiarán para que comprendas cuánto tiempo y mejora necesita esa relación para ser verdaderamente confiada y auténtica.
Conclusión
Julie Zhuo, de Facebook, ofrece su visión universal de cómo convertirse en un gerente más efectivo, bueno tanto para los nuevos gerentes como para aquellos que buscan mejorar su juego.
- Ser gerente es mucho más que nuestras concepciones de lo que hacen los gerentes. Vemos a los líderes en su mejor momento y pensamos que eso es todo lo que hace un gerente, pero detrás del telón, los gerentes efectivos deben confiar en el contexto para tomar todas sus decisiones, y deben estar dispuestos a entregar los poderes técnicos a sus equipos para permitir que los equipos tengan éxito.
- Las tres palancas más accionables para que los gerentes tiren son la gente, el proceso y el propósito. Zhuo hace la comparación entre un equipo de ingeniería y una sinfonía: los gerentes necesitan contratar a los mejores músicos que puedan encontrar, a través de todo el espectro de instrumentos incluidos en la sinfonía, y arreglarlos de tal manera que maximicen sus talentos y hagan música dulce, dulce lo mejor que puedan.
- Las relaciones auténticas y de confianza hacen que todo lo demás funcione. Los gerentes que reconocen sus propias imperfecciones, que piden a sus equipos apoyo y retroalimentación a medida que mejoran como líderes, invitarán a sus equipos a una apertura similar. Ningún directivo tiene todas las respuestas, y pretender lo contrario levantará barreras de confianza. Y, los gerentes pueden evaluar sus relaciones entre los equipos en cualquier momento haciéndose unas simples preguntas.
El libro de Zhuo, «The Making of a Manager»: Qué hacer cuando todo el mundo te mira, está disponible ahora, y se basa en estos y otros conceptos para cualquiera que quiera crear fuertes cimientos para el liderazgo.